PJの現場から – 泥沼からのチームビルディング（１）

お盆休みも明けて一週間がたち、皆さんの職場でも休み明けモードからそろそろ本格的に業務が再始動し始めている頃でしょうか。

7月までの連載「新時代に必要な11人の戦士」はいかがでしたでしょうか？今回のメルマガでは、実際に私が参画したあるプロジェクトでの事例を通じて、人材タイプの考え方の適用方法、チームビルディングの進め方などのイメージを3回シリーズにてお伝えしたいと思います。

ただし、、決して「綺麗な成功事例」をお伝えできるものではないことを先にお断りしておきます。どちらかといえば「ドタバタ劇」に近い、「あるプロジェクトでの、ある当事者の奮闘記」です。

正直「もっと良い対応もできたのでは、、」と今でも反省が多いプロジェクトでしたが、「色々な制約がある中で、現場レベルでも例えばこんなことはできるのでは？」という内容です。

ご参考になれば幸いです。

※なお、以降の内容は実話に基づいておりますが、情報保護のため一部内容は改変しております。

【始まらないプロジェクト】

・プロジェクト概要：ERP導入による基幹システム老朽化更新（グローバル10数ヶ国、約20拠点）

・総期間：2010年～2025年 （筆者の参画：2017年後半～2019年前半頃）

業務を支える基幹システムを総入れ替えすることに対し、会社の業績や役員人事にも翻弄され、「実現性を重視し、極力簡素化してやり切ろう」という考え方と「折角の機会に業務を全面的に見直そう」という考え方の間で会社としての方針が二転三転。

私が参画した「プロジェクト開始から7年目」の時点で「4度目」のプロジェクト計画全面見直しの最中であり、いくつかの小規模トライアルを実施した以外「実質的にまだ何も始まっていない」という状態でした。

【始まる前から疲弊しているプロジェクトチーム】

さて、方針があまりにも長期に亘って二転三転したため、当初は「老朽化への危機感」や「刷新への期待感」を持って意欲的に取り組んでいたメンバーも、ある方は異動し、ある方は定年を迎え、、残った方々も「もはやどうにでもなれ」と言わんばかりにただ経営の指示に従って資料をまとめるだけという意気消沈ぶり。

どうにか4回目のプロジェクト計画見直しを実施し、ようやく要件定義フェーズの開始にこぎつけることができたのですが、その時点でのプロジェクトチームは「貧乏くじを引かされたメンバーの集団」と形容せざるを得ないほど疲弊しており、「戦略実現に向かって編成されたチーム」という状態からは程遠いものでした。

強いていえば、誰もが「パフォーマー」タイプとして「せめて自分の担当分野だけに専念しよう」という状態で要件定義フェーズが開始されてしまったのです。（もちろん、良くも悪くも「自分の殻」という個別最適に閉じこもっていたという意味なので、プロジェクト全体として望ましい状態ではありません。）

【泥沼からのチームビルディング】

こうした状況に対し、まさにプロジェクトの「プラットフォーム」を整えるチームが立ち上げられることとなり、私もその一員として参画することとなりました。

このチームの役割は、プロジェクトのタスクを直接的に遂行することではなく、「プロジェクトチームが無事にプロジェクトを完遂できるよう、プロジェクト内外の利害関係者との横串調整・側面支援を提供すること」にありました。

こうして、開始時点で既に泥沼にはまっていたプロジェクトチームを、なんとかして「チームとして機能」するように立て直す取り組みが始まることになったのです。

果たしてプラットフォームチームはどのようにチーム立て直しに取り組んだのでしょうか？

次回以降、各役割を担う人材が陥っていたより具体的な状況と、そこへどのような対応を打っていったのかをお伝えいたします。

次回       Leader機能の強化： On/Off両面でのコミュニケーション＆「政治」の利用

次々回    Planning/Execution機能の強化： 身近に居た「適材」を借りる＆敢えての「隔離」

繰り返しになりますが、結局は色々な制約条件を前提とする中で、その組織・その時点で考えうる最善策と思ったものを何とか実行してきた結果というだけですので、必ずしも「正解」ではありません。

しかし、皆さんもきっと同様に、それぞれに所属されている組織の制約条件の中で試行錯誤をされているものと思います。皆さんの組織・チームの状況はどうか、例えば今後どんな打ち手がありそうなのか、一緒に考えながら次回以降のメルマガを読んでいただければ幸いです。

I.Y

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