新時代に必要な11人の戦士〜人材活用・組織分析の新たな視点〜
【そもそも、なぜ多様性がここまで求められるのか?】
チーム力の強化や人材を見極める際、根拠や、確信を持ってアサインや実行プランができないなどでお困りになった事はないでしょうか?
昨今クライアント先で頂く課題として、優秀人材の採用や、配置転換が上手く行かない、重要案件のチームメンバー選定が苦戦する。と言った内容が急増しています。
加えて、現在の制度では評価も納得性が低下しているというお話も枚挙にいとまがないほどです。
では、今起こっている変化を推理・検証してみましょう。
・テクノロジーの進化・企業(グローバル)競争の激化による、成長ドライバーとしての事業スピードの位置づけの高まり(=適応力の重要性が増大)
・学校・企業・個人におけるビジネススキル・専門性開発意識の高まりによる個の力の向上と人材需給ギャップの存在(=個の力での勝負の限界)
・よって、組織力=Σ人(人起点)から、Σスキル(スキル起点)という競争ステージの変化が求められていること。
が原因を解く鍵になりそうです。
上記変化に伴い、新しい製品・サービスを連続して創出させる必要性が増し、加えて労働人口の減少に伴う、働き方改革の推進など人材多様化の加速などにより、組織・人事分野における既存の見方、運用に制度疲労が生じ初めた事が、原因ではないでしょうか?
【競争ステージの変化による人材マネジメントとは?】
人材的にも制度的にも多様性が求められることで、人材マネジメントはどのような対応が必要なのでしょうか?
人起点:スキルやコンピのリスト(静的・一律・固定・MECE)から
スキル起点:特徴的(必要な)スキルにもとづく必要な複数の偏った人材像(タイプ)へ(=1人が複数のタイプをもつこともあり、むしろ望ましい)
更には、目的(戦略)や環境(組織)に応じた上記の組み合わせ
上記を踏まえ、DLAではこれまでの多くの経験から、新たな人材活用・組織分析のマネジメントツールを開発しました。
【個・チーム・環境要因と11の人材タイプ】
今までの人材評価は学歴や、企業のコアビジネスの実績、即戦力となりそうな経験などの過去実績を中心に、比較的似通った能力や行動特性を持つ人材を目指すべき優秀人材像として定義してきましたし、これまではそれが上手く機能した成熟した環境だったと言えるでしょう。
しかし、これからは非連続で破壊的なイノベーションが必要な新たな環境で、均質性より際立った個性とそのミックスが不可欠な要素になって来るのです。
すなわち、様々な経験や能力を持った多様な人材の叡智の集積と、その叡智を遺憾無く発揮するための最適な環境が不可欠となります。
DLAでは、必要な能力・行動特性を11のタイプに分類し、それを3つの切り口に整理しました。
まず、切り口からですが、1つ目は「個」の見方です。
11タイプは、1人が1つのタイプに分類されるのではなく、1人の人材が複数の能力や特性を持つこともあり、それぞれの強さがどの程度か?を見る事で、どのような種類の業務に向くのか?どんな進化の可能性がありそうか?を洗い出します。
2つ目は「チーム」の能力分布です。
11タイプの分布と濃度を確認する事で、チームの強み・不足機能の状態やバランスを可視化します。つまり能力分布のマッピングです。
これにより、どんなビジネスに適応できるか?どんな機能を強化すべきか?を洗い出し、チームメンバーとして個がどのような役割を担うべきか?を確認します。
最後に3つ目はチームや個に影響を及ぼす「環境要因」です。
「個」や「チーム」が持っている能力がストックだとすると、活用されている状態はフローと言えるでしょう。
つまり、ストックだけを見ても十分ではなく、実際の運用においては、活用量、発揮度合いを見なくてはなりません。
しかし、ここで問題なのは、フローは一定ではなく、“水物”だと言う事です。
有機体である組織や人材は、常に様々な環境要因で変化します。
DLAでは、影響を及ぼす要因として“Objective=戦略や目的”と“組織=構造・文化・ルール”を選定しました。
それぞれどのような影響を及ぼし合っているか?によって、状態が変わる事がこれまでの数多くのプロジェクトで起こりました。
上記によって、個とチームの「旬」の度合いを可視化する事を目的としています。
11の人材タイプ
グループ1:ディレクター、ダイバースリーダーの2タイプ
グループ2:メンタリスト、ストラテジスト、マッチメーカーの3タイプ
グループ3:エグゼキューションデザイナー、ストーリーテラー、コンシェルジュ、パフォーマーの4タイプ
グループ4:ステージデザイナー、ファイヤーファイターの2タイプ
11の人材タイプについての考え方の概要、運用段階における影響要因等については次号以降でご紹介します。
ご興味のある方はぜひ、お問い合わせください。
金杉リチャード康弘