ダイバースリーダーシップ推進協会 ブログ

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“DXの実現。新事業創造を阻む、現場の目詰まり” 目詰まりのない組織 #9(下) ~ アフターコロナも輝く組織でいるために ~

【現場の目詰まり〜後編〜】 

 顧客と対話を繰り返しながら事業を創っていくという新しい事業構築アプローチ、その意思決定の前提となる、事業構築アプローチの変化について、前号より上下2回に亘って取り上げさせていただいている。

 

 前号から引き続き、事業立上げ・確立こそが会社組織の存在意義であり、勝ち/価値を継続する要であるということから「腰」と捉え、その機能不全を「腰の目詰まり」として本号でも論を進める。

 

 これまで、テクノロジー(IT)の進化がビジネスモデルの可能性、新価値提創造・提供の可能性を格段に広げたことは述べてきた。

 しかしながら、業界をリードしてきた大手企業でさえ、ITをビジネスの根幹に据えた取り組みは行ってきておらず、それすなわちDXのコアコンピタンスを持ち得ていないと言う事である。

 したがって、そのためのリソースを外部から調達せざるを得ない。

 

 これまでの、外部“ITベンダー”の活用だけでなく、事業構築・戦略実行のイコールパートナーとして、必要な技術力をもったIT企業の活用が必須になっている。

 「IT統合力」(詳細は前号参照)を発揮し、それらIT企業、外部リソースをイコールパートナーとして取り組めるかどうかにかかっている。

 

 前号では、その実現には、

・企業の枠を超えた多様性の活用(目的の一致を前提とした、意思決定における意見の質重視)

・これまでの優秀者の意識・行動適応を助ける心理的安全性の確保

の課題に触れた。

 

 本号では、この一連の意識改革に続き、DXの本来の目的である、BX(ビジネストランスフォーメーション)の実現に向け、新事業創造の具体的な肝についてお伝えして行きたい。

 

【仕掛と製品。どこから品質は担保すべきか】

 エンジニアとのパートナーシップが確立でき、DX・BXが進む。

 次に問題になるのが、品質の考え方である。簡単に言うと「そんな品質のものを、市場に出せるか!」問題である。

 

 先に触れた、顧客とともにサービス・事業をつくるとは、大雑把に言うと、仕掛品レベルで市場に投入することである。

 最初はもちろんコンセプトレベルでの需要創造可能性調査からはじまるが、次のステップとしてはプロトタイプの投入となる。

 このプロトタイプで、UX(ユーザーエクスペリエンス)の確認を通じた具体的需要創造と、それを満たす追加機能・ユーザビリティ(使い勝手)の把握を行う。

 そのため、一定のユーザーにトライアルをお願いすることになるが、機能不足に加えて、品質トラブルも一定数発生する。

 

 この“まともではない製品”を市場に出すこと、ある種不具合がでることを前提にユーザーに利用いただき、不具合の把握・解消していくことに、抵抗をもつ企業・現場は非常に多い。

 

 ソフトウェアの場合、有償提供サービスとなっても、普及していく間ずっとこの状態(追加ニーズと不具合の継続的発生)が続く。

 この完成しない/していない製品の販売は、これまでのビジネスでは考えられないことであり、この品質レベルを許容できずに、残念ながら「こんなものは使えない」といってPoC(アイデアやコンセプトの実現可能性検証)のみで将来性のある新規事業が止まってしまったのを、筆者はたくさん見てきた。

 

 サービスや製品の市場投入が、一気に前倒しされるがゆえに、顧客(候補)とともに事業づくりを行うこの事業創造モデルを有効に回すためには、「完成品としてスタートする時点の定義」、「進化しつづけるサービス・製品における担保すべき品質の定義」を明確化させること。

 そういう新規事業モデルの“かたち”であることを前提に、品質の捉え方・考え方も最適化させる必要がある。

 

 

【サービス・製品進化のポイント。ニーズの優先順位付け】

 新事業創造プロセスにおいて品質問題と並行して大切になる視点として、ニーズの優先順位付けがある。

 

 新しいサービス・製品を創るにあたり、どういうものを作りたいのか? それはなぜ?  というコンセプトを明確にする。

 そして、このコンセプトに「たしかにそうだね」と共感してくれるユーザーが、新事業創造プロセスに加わってくれることになり、このサービス・製品が出来上がることが自分のためになる、と「自分ゴト化」する。

 

 このユーザーの有難い思いが、今度は、ニーズとしてフィードバックされるようになる。

 思いが強ければ強いほど、ニーズ・期待値も強くなる。

 

 ここで難しいのが、このニーズは、当該ユーザー個別のニーズなのか?或いは、市場を形成するカギとなる普遍的なニーズなのか?を冷静に判断することである。

 

 目の前のユーザーは自分事として、熱心にこうしてほしい、ああしてほしいとフィードバックをくれる。

 対面している担当者は「リアルな顧客の声として、これは必要だ」と、徐々に“企業側”から“ユーザー側の人”として製品開発チームに要請するようになる。

 目の前の顧客の強い要望を後回しにする、もしくは実装をお断りする(カスタマイズ開発になる)ことを伝えるのは、顧客担当者にとってはかなりのストレスであり、時に必要性を盛って依頼(妥当性の主張)してくることもある。

 この強い個別の声(お客様は神様的要望)に、製品開発チームは耐えねばならない。

 

 

 製品開発チームは、これらの声が、そもそも製品コンセプトとあっているのか?さらには市場を形成する多数のユーザーが望むニーズになり得るのかを冷静に判断し、実装優先順位を決める。

 ユーザー担当は、その結果、自らの担当顧客のニーズが他のニーズに劣後することに不満をもち、製品開発チームにプレッシャーを与え、そのユーザーもがっかりし、時に新事業創造メンバーから離脱してしまう。

 

 製品開発チームは、その状況に耐え、ブレることなく、市場観点での優先順位付けを行い続ける必要がある。

 この製品開発チームの強さの獲得と、ユーザー担当の行き過ぎた顧客志向を市場志向へと戻し、ユーザーコミュニケーションを続けさせるという2つの目詰まりの解消が求められる。

 

 尤も、多くの場合、先の神様の声は、現状の置き換えや課題解決であり、中長期では最終的に市場観点でのニーズを採用してBXを実現する事となる。

 

 

 このように、ウオーターフォール型のサービス・事業開発から、顧客対話型の市場創造並行型のサービス・製品開発へと、新規事業開発アプローチも広がり、多様化している。

 前号の意思決定だけでなく、それを推進する各機能・各担当も、変化を理解し、それぞれがやり方・臨み方を最適化する必要がある。

 

 構想は立ち、意思決定もされているのに、現場が動かない。PoCばかりで、なかなか前に進まない。

 というお悩みを抱える企業様は、是非、事業立上げのプロセスに目詰まりがないか検証いただきたい。

 

 

 これまで、本メルマガシリーズにおいて、頭や脳から心臓・血管、いわば身体のセンターラインに触れ、そして本号で腰に到達した。

 アフターコロナという新しい環境下で、いかに新しい事業を生み出し、成長を続けるかというところを、輝く組織であり続ける主軸として位置づけ、論を展開してきた。

 次号からは、この事業創造や成長を支える具体の機能、身体で言えば、手や足といった部位の目詰まりに触れていく。

 

 

 DLAでは、戦略の“実行”に焦点をあて、意識改革も含めたハンズオンで戦略実行支援を行っています。

 DX・BXの構想は立てるも、PoCからなかなか先に進まない、構想が具体化せず、新事業が生まれないといった点でお困りの企業様がいらっしゃれば、お気軽にご相談ください。

 

T.Y

 

 

 

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“DXの実現。新事業創造を阻む、現場の目詰まり” 目詰まりのない組織 #9(上) ~ アフターコロナも輝く組織でいるために ~

【新事業創造を阻む、現場の目詰まり】 

 前号では、企業の意思決定機能を「脳」に例え、大きく環境が変化しているにもかかわらず、旧来方式の意思決定プロセスのみを継続適応している状況を、「目詰まり」として指摘した。

 その背景として、テクノロジーの進化等により、過去にない新たな価値提供にチャレンジできるようになった反面、これまでと同じ提供価値の範囲内で競争をしていても、事業成長は限界があり、新しい価値で、新しい市場・需要喚起を行うことが必要になった事が挙げられる。

 

ユーザーも我々提供サイドも経験したことがない新価値。その価値とは何なのか?

 

 ゴールが見えない不確実な世界においては、確度予測に基づく意思決定は行えず、事業化シナリオに沿ったフェーズでの意思決定(フェーズドアプローチ)、すなわち、リスクをコントロールでき、好機に一気に攻め込める意思決定が必要になっていると述べた。

 

 それは、顧客とともに、顧客と対話を繰り返しながら事業を創っていくという新しい事業構築アプローチへの対応、最適化であることにも触れた。

 

 今号では、その意思決定の前提となる、事業構築アプローチの変化について、事業立上げ・確立こそが会社組織の存在意義であり、勝ち/価値を継続する要であるということから「腰」と捉え、上下2回に亘ってその機能不全を「腰の目詰まり」として取り上げさせていただく。

 

 先に述べた通り、時代の大きな変化の根本は“テクノロジー(IT)の進化と活用における統合力”=I T統合力(I T統合力は後述)にあるとDLAは考える(コロナは、その活用や浸透を加速させたが、変化の根幹ではない)。

 

 これは、これからの事業モデルのコアコンピタンスの1つは、進化したIT技術とその活用におけるリソースの統合力であることを意味し、そして、多くの企業は、それを持っていない。

 このコアとなるテクノロジーや能力を、これまでマーケットのリーダーであった企業ではなく、時にベンダーとして格下にみられていたIT企業や、創業数年(スタートアップ)のITベンチャーがもっている。この構図がまた難しくしている。

 

I T統合力とは】

 ここで言う「I T統合力」とは、これまでのI T(情報技術)の単なる導入=システム化 とは異なり、意思決定、運用段階、エンハンス等各フェーズに必要な要素を有機的に統合してI Tを整える能力である。

 

 “統合”は、データの統合(アナログとデジタル、重要ではあるが個別に管理されている各種情報、既存システムから新システムへの移行など)はもちろんの事、発注サイド(ITを利用するユーザー企業等、何をI T化すべきかを本質的に理解している側)と受注サイド(オーダーされた意図を理解し、トランスフォーメーションを実現するコンサル・ベンダー等)の統合。

 さらには眠っている社内リソース(経営、現場、専門家、ユーザーなど多様な知)の統合、各層およびトランスフォーメーションプロジェクトとしてのすべての層を対象とした統合的推進を意味している。

 

 

 

【体制と姿勢。コアコンピタンスの外部調達の難しさ】

 新価値創造の起点にITの進化があり、ITがビジネスモデルの可能性を格段に広げた。

 しかし、このITの進化をしっかり理解できていないにもかかわらず、多くの企業、特にこれまで業界をリードしてきた大手企業は、従来と同様に、新事業の構想を自分たちのみで描こうとしている。

 そして、それを実現する提案をIT企業に求める。

 

 そう、今までとまったく変わらない座組と姿勢でIT企業に接し・扱う。そして生まれるのは既存事業の延長にあるIT活用であり、全くトランスフォームが起こらない“名ばかりのDX”となっているのが実情だ。

 

 コアコンピタンスが進化したITにある以上、外部IT企業を自社のリソース(身体能力の一部)として統合する必要がある。

 言うことを聞かせる対象ではなく、今後のITの可能性を教えてもらい、創発により、事業展開する/しようとする産業での、ITの新しい活かし方を提供価値・ビジネスモデルとして描く。

 

 すなわち、“ベンダーシップ”から“パートナーシップ”へと臨む姿勢を変え、彼らの発想と技術をしっかり取り込むことが重要なのだ。

 実際、DXをうまく進めている企業は、社外のエンジニアリソース(広義)を非常にうまく取り込み、密に連携し、DXがBX(ビジネストランスフォーメーション)へと結びついている。

 

 ビジネスを支えるツールとしてのIT活用の時代から意識が抜け出せず、ベンダーマネジメントをしてしまう企業はいまだに多い。

 この意識が新規事業創造(アイデアの創出~構想策定)を阻害する大きな理由となっている。

 

 

 事業におけるITが占めるウェイトが増えており、近い将来、多くの企業がエンジニアを直接抱えるようになり、重要な意思決定、事業戦略策定、新規事業創造の場にコアメンバーとして加わるようにもなる。

 これまでの事業をリード・支えてきた社員とは、エンジニアの志向性・価値観は異なるケースが多い(少なくとも、異なるという前提で対応したほうが良い)。

 

 社員としてエンジニアを抱え、活かす時代に向けた準備としても、その移行期として、これからの外部エンジニアリソースのイコールパートナー(=外部専門家・リソースという、活用する外部の方から、場・時間・課題あらゆることを共有し解を出す内部コアメンバーへ)としての活かし方を学ぶべきである。

 

 

【イコールパートナーのための多様性と心理的安全性】

 一言でイコールパートナーと言っても実際にはそう簡単ではない。

 それを阻む2つの壁が存在し、それが真の意味での多様性と心理的安全性である。

 

 先に述べた通り、ベンダー的役割(機能)として見ていたエンジニアと、本当のパートナーとして並走するためには、これまでの関係性を自ら否定し、意識を変え同じ立場として協働しなくてはならない。

 すなわち、命令や指示が合意形成に変わり、発注・報告させる・検収というプロセスが協働に変わる。

 つまり、使うという発想・立場(ピンポイントでの関わりであり、遂行責任も委譲する)から、一緒に課題解決する意識(文字通り同じ船に乗る)改革が不可欠となる。

 

 1つ目の壁はDLAの基本概念であるシンメトリーが乗り越えるヒントとなる。

 すなわち、多数派が少数派を許容するという発想ではなく、個々の人々は全て同じ価値を持ち、それぞれが異なった個性を持っている、その違いに興味を持ち、受け容れることを楽しむこと。

 Symmetry(シンメトリー=異なるものどうしが等価)であることが重要となる。詳しくは第2号を参照されたい。

 

 2つ目の壁は前々号の心理的安全性だが、ここで問題なのが、誰の心理的安全か?という問いである。

 文脈からすると、エンジニアの心理的安全性が重要と考えがちだが、実は発注側の心理的安全性も同様かそれ以上に必要なのである。

 

 まだまだ多くの日本企業において、エースと呼ばれている人材は過去の実績やこれまでの評価軸において「優秀」と判定された人材であろう。

 繰り返し申し上げている通り、この前提自体が変わったため、エースが選ばれる基準も変える必要があり、そもそも少数のエースに会社の存亡を預けられるほど単純な状況では無くなった。

 

 運よくこの変化に気が付き、対応しようと考えた時、これまでエースとして認められていた人材は、「考え方を変えろ」、「ベンダーを使うのではなく、自ら協働せよ」と言われても、自らの過去の成功体験を否定する必要すら覚悟しなくてはならない。

 

 従って、これまでのエースが手柄を独り占めしなくても、失敗をしても、ベンダーだと思っていた人たちから、建設的な反対意見を公の場で言われても、安心して受け止められる「安全性」を会社として担保する必要があるのである。

 

 この一連の意識改革が達成できたら、いよいよ本番である。次号では、本号に続いて新事業創造の肝をお伝えして行きたい。

 

次号へ続く

 

 

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“不確実性の時代に最適な意思決定を模索する” 目詰まりのない組織 #8 ~ アフターコロナも輝く組織でいるために ~

【不確実性時代における意思決定プロセス】

 前号では、意思決定に必要な情報が増え、かつ、ユーザーも私たち企業も正解がわからない中で、いかに売れるサービスや製品を作り上げていくか?仮説検証のサイクルの変化について、情報伝達の目詰まり、情報マネジメントの在り方を血管に例え述べた。

 前々号で述べた心理的安全性も、前号の情報伝達の大きな目的の1つに「正しく意思決定を行う」にある。

 逆に言えば「正しく意思決定を行う」ためには、ともすれば見逃されそうな現場の貴重な意見や、情報伝達の在り方も変わらなければならいということである。

 

 これまで触れてきた、心理的安全性も情報伝達も比較的事業現場に近いところで起こる話であった。

 しかし、事業現場・事業部門が自らの振る舞いや意識の変化の必要性を理解し、実行してくれたとしても、意思決定、すなわち経営幹部層が変わらねば、結局何も変わらない。

 インプットがいかに最適化されても、その活用プロセス=意思決定プロセスが最適化されなければ意味がない。

 

 現に、経営TOP自ら「意思決定を行う経営会議に使う資料、判断基準がずっと変わっておらず、それじゃベンチャーに勝てない」と課題意識をもって、新規事業の意思決定モデルを既存事業とは別枠で構築・運用した大手企業様も存在している。

 

 ゴールを見定めることが難しい不確実な時代で、グローバルレベルで誰が競争・強豪プレーヤーになるかわからない中において勝ち続けるために、意思決定がどうあるべきか?

 今号では企業の“脳”=「意思決定の目詰まり」について触れたい。

 

 従来、意思決定の場で重視されてきたのは、“売れる確度”、“儲かる可能性”の確からしさではなかろうか。

 それがある程度の可能性、すなわち、ロジックで説明しきれる程度に見通せていれば何よりであり、その判断基準は重要な指標の1つであるべきであることは変わらない。

 

 問題は、 “売れる確度”、“儲かる可能性”が見通せない、全く新しい価値を提供するような新事業を、いかに的確に、且つスピーディーに意思決定するかである。

 

 前号でも述べた通り、市場分析ではなく、先端テクノロジー起点でビジネスが生み出されるようになり、ユーザーも我々も思いもつかなかった価値提供が可能になった。

 

 これにより、「行ける気がする!」が重要な要素となったが、同時にこの要素は十分な確証はない。

 従って、まさに“意思”として決定せねばならない場面で、的確に決断できるための意思決定の在り方も整えておくことが必要になっている。

 

 残念なケースとして(あくまで筆者のヒアリングベースで、統計的な解析は行っていないが)、これまでの意思決定方法で投資が否決された新規事業が数多く存在する。

 もっと残念なことに「確度の高い事業計画を再度提出せよ」という終わりのない物語が始まり、時間だけが過ぎて行っているケースも散見される。

 

 では、どのような意思決定の方法を考えるべきなのか。

 

 「ユーザーとともにサービス・製品をつくる。」聞いたことのあるフレーズであろう。

 これは、我々企業がサービスや製品に載せて発信する価値情報をたたき台に、ユーザー自らも自分が求めているものを感じ、考え、そのフィードバックに企業が応えるというプロセス・サイクルで、サービス・製品を創り上げていくというものである。

 

 異なる言い方をすれば、サービス・製品創りにユーザーが参加している以上、出来上がる前から市場獲得競争は始まっており、出来上がった時にはすでに勝負はついている。

 更に言えば、これからの競争のルールは、上記がベースになっていくと考える必要がある。

 そして、このルールを前提に、意思決定も適応しておく事が求められるのである。

 

 

【シナリオ設定と投資意思決定のフェーズドアプローチ】

 これまでの意思決定では、最初にGo/NoGoの判断をすれば、しばらく大きな意思決定はなく、3~5年後に撤退基準に合わせたGo/NoGoの判断、所謂、「短黒・累赤解消」の検証くらいではなかっただろうか。

 

 一方で、新しい競争のルールの下での意思決定は、サービス・製品の開発、事業化プロセスに伴走するかたちで継続的に意思決定が行われていく必要がある。

 過去にないサービス・製品、事業であればあるほど市場の見極めが難しくなり、収支計画をロジカルに算出することが困難、というか意味がない。

 その代わりに、成功に向けてどのようなストーリーを描いているのか、描けているのかが重要になり、そのストーリーにどれだけ沿って進めているのかの検証が大切だ。

 

 そして、このストーリーには必ず、起承転結、すなわち事業化プロセスのフェーズが明確にされている必要がある。

 意思決定は、このフェーズの切り替えポイントで、次のフェーズに移行してよいのか?戦略の切り替えとそれに必要な追加投資を行うかどうかを判断することになる。

 これが、サービス・製品の開発、事業化プロセスに意思決定を伴走させると表現したゆえんである。

 

 このように、事業化のシナリオとフェーズを明確にすることで、不確実性の中で、チャンスを逃さず、リスクもコントロールされた新規事業開発・意思決定が可能となる。

 

 蛇足ではあるが、シナリオはどう頑張っても予測の枠をでない。 

 その精度や、リスクを先行して捉えるという意味でも、標準的な期待シナリオだけでなく、ベストとワーストシナリオの準備、特に次のフェーズへの移行意思決定時には、ワーストシナリオにおける二の矢・三の矢の検討も重要である。

 

 新ルール適応型の伴走型意思決定は、実は新しい意思決定モデルはなく、以前から存在していた。 

 しかし、これまで実際には事業意思決定モデルとしてあまり活用されていない感がある。

 

 これまでは、この意思決定モデルが必要なほどの新規性のある事業がなかなか出てこなかったからか、単に使う機会がなかったからか明確な理由は定かではないが、これからは必須であるため、改めてご紹介させていただいた。

 

 そして、このモデルを使うにあたって一番難しいのが、最初の意思決定、「そもそもこのサービス・製品を創るのか?その事業にチャレンジするか?」の判断である。

 

 

【最低限の投資を許容するチャレンジ価値基準】

 最初の意思決定でもっとも重要なのは、文字通り「意思」であると思う。

 

 リスクをとってまで、我が社がやるべき大義が存在するのか?そこを徹底的に突き詰める必要がある。これは、成果の不確実性が高い、多くの不安が存在する中でサービス・製品創りを進めることには、暗中模索を繰り返すというストレスが存在する。

 特に初期のフェーズはこのストレスは大きく、そこを切り抜けるために、強い合意形成・納得感をもった大義が必須であり、「我々はそこに行くのだ!という誓いを立てる」場が初回の意思決定の場となる(その誓いが立てられない時、大義が成立しない時、NoGoの判断をすることになる)。

 

 一例として、最初の意思決定、事業の構想と最低限の投資を行うために必要な情報を示す。

 

・サービス・プロダクトイメージ、事業・意思決定シナリオ(投資停止・撤退判断含む)

・想定している提供価値と、それがユーザーにとって価値となる理由

 -顕在・潜在を問わず顧客の課題解決、達成したい事に寄与するか

・その価値提供を我が社が行う理由(大義

・その価値提供を行える可能性、行う意味の大きさ

 -市場の規模感

 -想定される競合の強み、市場参入の度合い

 -価値提供のアドバンテージ(チャネル、技術、特許、既存資産の活用など)

 -サービス・プロダクト提供のフィージビリティ

 

  このように、ゴールの具体性ではなく、事業の意味やシナリオの実現状況(とその補正)に基づき、意思決定を行っていけるかどうかが、「アフターコロナで新しい価値提供を実現する輝く企業」であるための必要条件であるとDLAは考える。

 

 既存の意思決定のルールや在り方に、違和感や問題意識をお持ちの方は、一度、検証してみてはいかがだろうか?その際に、本号が多少なりともお役に立てれば幸甚である。

 

 

 DLAでは、意思決定の仕組みの整備(会議体や投資・撤退基準の整理、情報整理フォーマットの整備など)から、意思決定の場のファシリテーションまで、各企業様の理念・事業の在り方に応じた意思決定サポートを行っております。

 新規事業の提案はあるが事業化されない、意思決定が特定の少数の方のみで行われていて不安に思うなどある企業様いらっしゃれば、お気軽にご相談ください。

 

 

T.Y

 

 

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