“組織の「遠心力」と「向心力」マネジメント” 目詰まりのない組織 #10 ～ アフターコロナも輝く組織でいるために ～
「アフターコロナも輝く組織でいるために」
このテーマを狙いとし、組織に存在する様々な目詰まり解消を目的に始まったこのメルマガシリーズも初号から約1年がたった。
スタート当時は、東京オリンピックの閉幕まもなくというタイミングで、世の中のモードも「さぁ、アフターコロナへ」と、切り替わり始めたタイミングだったように記憶している。
その後も感染の波は繰り返されているものの、出社や出張、プライベートの旅行も戻りつつあり、感染時の外出規制や国としての管理（把握）レベルも見直された。
コロナを意識した行動や影響はまだあるものの、少なくともビジネスにおいては、判断の優先順位が経済活動へと切り替わり、「アフターコロナ」に完全に移行したと言っても過言ではないだろう。
定義すら定まりきらなかったDXも、一気に検討が進み、いたるところで具体的な取り組みとして発現しはじめた。まさにこれからが本番。
より輝きを増す組織と、輝きを失う（もしくは取り戻せない）組織とが、明確に分かれることになるだろう。
コロナによってもたらされたビジネスの急速な前提変化という大波・大風をいかに活用できるか（乗り越えたのでは足りない）、より具体的な活動として実現できるかという勝負のタイミングになっている。
このメルマガシリーズも、本号からは事業創造や成長を支える具体の機能、身体で言えば、手や足といった部位の目詰まりに触れていく。
組織を実際に動かすのはマネジメントであり、身体で言えば「手」に相当するであろう。
この「手」、すなわちマネジメントの目詰まりについて前後編（本号では全般論を取り上げ、次号ではもう片方の手として、人材マネジメント（組織を動かすとは、とどのつまり、人材を動かすことである）へと踏み込み、２本の手＝「両手」の構成で論を進めていく。
すでに述べたことだが、従業員の意識や考え方、そして働き方も多様化している。
事業や成果を生み出すためには、必要な情報も広く集め、多様な思考で解を仮説し、高速にPDCAを回すことが求められるようになった。
つまり、組織には遠心力のベクトル（数と大きさ）が一気に増え、同時に、事業成果創出には向心力（すなわち強い連帯）が求められている。
この相反する力の制御が、今まで以上に難しく重要で、それをいかに実現できるかが、これからのマネジメントに求められる特徴である。
【従業員への提供価値は、確定給付から確定拠出へ】
リモートワークが市民権を確立した。
それに伴い、働くために従業員が我慢しなければいけないことが減りつつある。
働く時間や場所を会社・チームで同期させることが前提ではなくなりつつあり、何を基準にどのように働く時間と場所を決めるかの自由度は、大きく増している。
そう、働く目的や位置づけ、会社に所属することの意味、そこからくる会社や仕事に求めることを、もっと自由に、自分自身のありたい様に設定できるようになった。
従業員は、それらを押し殺して、我慢して働く必要はかなり薄れた。
これまで企業は、従業員・応募者に対して、
「成長できます」、「頑張れば昇給します」、「若いうちからチャレンジできます」・・・おおよそこれらを実現できる事として約束してきた。
その代わりに、「あれはダメ」、「これをしろ」と、様々な要求・制約を課した。
分かり易くいえば、“従属すれば保護”していた。
しかしながら、求めるものが多様化した現在において、そのような考え方、ステレオタイプの条件提示では、遠心力を抑えきれなくなっている。
そこで、これからのマネジメントとして求められるのは、様々な機会の提示と求めるコミットの限定（成果・貢献さえあげれば働く場所、時間の自由など）である。
具体的には、
それぞれの従業員が何を望んでいるのか？
その実現のために必要な機会とは何か？
それは会社としてマネジメントである自分自身として提供できるのか？
を考え、従業員それぞれが仕事を通じて実現したいことがチャレンジできるよう“支援”することが期待役割となる。
さらには、組織として必要な工数充足も、これら価値観の違いによるパフォーマンスへの影響も踏まえて行わなくてはならない。
例えるならば、確定給付的な提供価値ではなく、確定拠出的な内容へのシフトが必要となる。
簡単そうだが、実はこれが難しい。
マネジメントを担う方々は、当然、事業や組織を成長させるという成果を期待されている。
そして、今日に至るまで、当然のようにそれを受け入れ、結果をだしてきた/出せてきた。
これからのマネジメントが優先すべき「モノやコト」と、これまで自分が当然そうであると思い込んでいる「モノやコト」と異なる優先順位を受け入れるには、相応に強い心が求められる。
組織として共通の目的が共有できていても、その優先順位が異なり、働く目的の異なる人々の集団をマネージすることは想像よりも遥かに難しい。
少し、話がずれるが、最近の「パーパス経営」も、この１つの現れと筆者は思う。
これまで企業のバリューは、二人称で語られることが多かった。
更に進んで、SDGsなど、広く社会への貢献を約束する、すなわち三人称でバリューを定義することは、昨今の地球環境も踏まえた「公益性」というこれまでにない価値を求める従業員に応える。
といった側面もあるのではないかと考える。
【自立、貢献に対する厳しさ】
ここまでの内容で、会社に求めるものの自由度が増せば、それに応えるためにマネジメントコストが増加することはお分かり頂けただろう。
しかし、このコスト増を受け入れるには、当然ながら、従業員がそれに見合う自立的貢献を行うことが前提となる。
つまり、自由度は増すが、自立的貢献ができない従業員には、今まで以上に厳格に対応せねばならない。
自由と責任、権利と義務、それらは同じ大きさであり、できないのであれば自由の制限や処遇の適正化を行う、それでもダメなら雇用の継続そのものも検討せねばならない。こういう厳しさも増すのである。
上記はある意味最終的な対応であるが、このような状況を指摘し、警告し、改善を促す“強いマネジメント”が求められる瞬間は増える。
その時に、本来求めるべきROIではなく、従業員との関係を悪くするのではないか、辞められては困るといった工数充足の観点を優先し、なまぬるい対応をとっていたのではマネジメントは失格である。
支援とともに、このような厳しい、強いマネジメントをしっかりやっていくことが、自由度が高まった環境下でのマネジメントには求められる。
遠心力の多様化・増大への対応についてのメカニズムについては、ご理解頂けたと思うが、提供価値の確定拠出とその実現のための支援により向心力は向上するが、ＲＯＩ的には、前述の通りコスト増で割に合わない。
成果を大きくするためのマネジメントの変化が必要となる。
具体的には、成果増大のためにどの目詰まりを解消すべきか？という点で、各号にて触れている。
よってここでは具体には触れないが、チームであることを従業員が感じ、自分の意見を述べ、相互連携・支援し業務に取り組むプロセスと、その実現に必要なITシステムやルールを体系的に整える必要があることはいうまでもない。
この多様化・自立化は、すこし俯瞰的に見ると、組織の質的変化の可能性が高まったとも言える。
強く厳しいマネジメントが必要な時、支援を中心とした温かいマネジメントでよい時、率先垂範が必要な時、俯瞰と方向性の提示でよい時などなど、これまで様々な切り口でリーダーやマネジメントの型が定義されてきた。
これからは、このどれに当てはまるか？ではなく、いまどのスタイルを適応すべきか？に型の使い方が変わってくる。
複数の型を持ち、組織の状況と置かれた環境に応じて、使い分ける、そういった器用さが求められるのが、この組織・人材が多様化された世界なのである。
次号では、この多様化された組織・人材をいかにマネージするか、それを実現するマネジメントとは？更にはリーダーとしてDLAが定義した“ダイバースリーダー”を通じて人材マネジメントについて論を展開したい。
DLAでは、多様化された組織におけるマネジメントシステムの確立に向け、ルール・人・業務（ITシステム）すべての領域について体系的に整備・運用するご支援を行っています。
輝く組織に向けて、何をどう整備すればよいのか？整備したが思うように動いていないといった課題をお持ちの皆様、是非ご相談ください。
T.Y
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