事例で考えるダイバーシティ推進（あるメーカーIT部門の例） - ダイバースリーダーシップ推進協会ブログ

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これまで本メルマガ・ブログで様々な視点・考え方をご紹介してきましたが、みなさんの組織・チームでのダイバーシティ推進の参考になっているでしょうか？

今回は現在筆者がご支援させていただいている事例を題材に、ダイバーシティ推進を考えるきっかけについてのおさらいをしてみたいと思います。

※実際の案件をベースとしているため、テーマに支障のない範囲で事例の内容は改変しています。

事例：ある大手機械メーカーIT部門の例

筆者のご支援させていただいている案件の中に、ある機械メーカーの大規模IT更改プロジェクトがあります。

社員数万人を抱える大手企業で、全社に関係するITシステムの更改ですから、調整先となる関係者も多く非常に難易度の高いプロジェクトといえます。

それだけに経営陣の関心も高く、予算・人員を始めとしたリソースは相応に用意されており、また社長以下役員層から折りに触れた全社メッセージが発信されるなど、「経営陣の支援」という観点では比較的恵まれた条件が整っていると言えます。

しかしこのプロジェクト、開始半年で迷走をはじめ、3年後のゴール達成が実現できるか危うい状況となってしまったのです。

その後ご縁があってお呼びがかかった筆者が目にしたのは、まさに「ダイバース・リーダーシップの欠如」が現実のものとなった光景でした。

見過ごされた多様性

実はこのプロジェクトを推進しているIT本部は、設計用CAD/CAM系統、工場での生産管理系統、事務部門の系統、、等、これまで別々に存在していたIT関係の部門を統合して発足したばかりの組織でした。

また、新たに取り組む大規模プロジェクトを統括・支援するために、グループ会社からCIOを始めIT企画・管理の経験者を大規模に補充していたのです。

一見すると「大規模プロジェクトをやりきるために組織も人も統合して取り組む」という好事例に思えます。

（予算も人員も欠けた中で「なんとかやって」と言われる案件を数多く見てきた筆者からは羨ましくも思えるほどです。）

しかしまさにこの「統合」という点に罠が潜んでいました。

この会社はいわゆる「日本的」といえる伝統ある大企業で、長期安定的な雇用環境の中で社風・企業文化を共有して育った社員達が多くいます。

また外部から招聘したメンバーもグループ会社からの社員でしたから、「集めてくれば、皆すぐにチームとして機能できるはず」という「思い込み」があったのです。

実際にはそれぞれ系統別に運営されてきたシステムを対象に、人材も系統別に育成されており、部門間での交流もあまり無かったため（本人たちに特に悪意はなくとも）強固なセクショナリズムが形成されていて、「チーム」として機能できる状態では全く無く、更に自分たちのやっていること・やり方が「おかしいのではないか？」という異論を唱えることも難しくなっていたのです。

※【真のイノベーションを阻害するモノカルチャー組織】

http://diverseleadership.hatenablog.com/entry/2017/05/02/075406

まさに本メルマガ・ブログでも繰り返し登場している「アンコンシャスバイアス（無意識の偏見）」ですね。

「ダイバーシティ = 女性・外国人活用　ではない」とも繰り返している通り、この組織は（あえて簡略化していえば）日本人男性中心の、しかも「同じ釜の飯を食って」育ったはずの、一見すると均質性が高い「ように見えてしまう」メンバーで構成されています。

「同じ『だろう』という思い込み」、これこそが思考停止を生み、目の前の一人ひとりと向き合うことを忘れさせてしまったのですね。

※自分の偏見度合いご存知ですか？

http://diverseleadership.hatenablog.com/entry/2017/07/11/070806

対策：「魔法の杖」は存在しません。粘り強く対策を続けましょう

さて、ではどうしたら良かったのでしょうか？

このプロジェクトはまさに現在進行中なので、何が正解なのか、そして最終的なゴールにたどり着くことができるのか、今の時点ではまだ分かりません。

しかし今大急ぎで巻き返しを図る中で取り組んでいることは、プロジェクトの作業と並行して、自分たちのこれまでの仕事のやり方を棚卸しし、できていること/いないこと、分かること/分からないことに向き合うことです。

これには大きな抵抗もあります。一番多く聞かれるのは「ただでさえプロジェクトが遅延しているのだから、プロジェクト作業に集中すべきだ」という声です。