“組織の「心臓」、心理的安全性の目詰まりが組織を殺す” 目詰まりのない組織 #6 ～ アフターコロナも輝く組織でいるために ～
【循環機能（＝現場に眠る情報の吸い上げ）の目詰まりは組織を殺す】
昨年より開始した「目詰まりのない組織 ～ アフターコロナも輝く組織でいるために ～」のシリーズ、前号では戦略・施策（頭）と、その実行・実現（ボディ）をつなげるエンゲージメントを「首」とし、その目詰まりについて論じた。
テレワークが取り入れられた新しい働き方へと変わっていく中で、エンゲージメントをいかに維持・向上させていくか、「カイシャという”場”」の再定義・再構築に焦点を当て、考えた。
言うまでもないことだが、カイシャという“場”を再定義し、それに整合する形へ制度を組み替えただけでは足りない。
運用、つまりマネジメントも、アフターコロナの世界に適応したものでなければならない。
Visionを示し、方向性を打ち出し、組織に浸透させ、実行を働きかけ、支える。そのボトルネックになる様々な障害についても対処することが求められる。
新鮮な血液を身体の隅々まで送り届け、組織を活性化させ、汚れた血液を回収する。さながらマネジメントとは会社組織の「心臓」のような機能である。
今号では、この組織というボディを駆動する中心的・中核的機能である、「心臓」＝心理的安全性の目詰まりについて考えたい。
コロナにより、私たちの暮らし、ビジネスの前提が一気に大きく変わった。
この新前提、アフターコロナの世界において、どうあることが企業・事業に成長をもたらすのか、この成功のファクターについてはまだ分からず、組織の五感・六感を総動員して、仮説構築と検証を繰り返すことで成功へと近づいていくことが必要であることはすでに述べた。
逆説的に言えば、仮説検証サイクルの動力であり、中核であるマネジメントに目詰まりが起きた瞬間に、この循環は止まる、もしくは意味なしサイクル（ただ回わすだけ、もしくは悪い方へ回っていく）になることは想像に難くないだろう。
アフターコロナにおける企業運営・事業推進とは、見えない新大陸を目指し、大海原を進むことであり、日本企業の専売特許である“オペレーショナルエクセレンス”だけでは通用しない。
ビフォアコロナから永遠のテーマのように “マネジメント強化”が求められてきたが、それでもほとんどの企業はそれなりに成長できていた。しかし、現在は違う。
マネジメントの課題が致命傷となる前に、早急に手を打つ、アフターコロナ対応型マネジメント（現場に眠る情報の吸い上げ）への進化が必要なのだ。
【結論提示型の強いリーダーシップの終焉】
強いリーダーが答えを明確に示し、現場チームは粛々とその実行・実現にまい進し、成果をあげる。そのリーダーは優秀とされ、評価されてきた。
周囲は、そのリーダーがその時言ったことだけではなく、その人が言うことすべてが正しいことであるかのように思い始める。
だいたい正解なものを作り、テストマーケティングや市販後のファインチューンでスピーディにニーズにあったものへと仕上げ、収益をあげる。非常に効率的な組織・事業運営であり、成功モデルの１つの型と言えよう。
ビフォアコロナでは、それでよかったし、それがよかった。しかし、ビジネスの前提が根本的に変わったアフターコロナの世界において、これまでの経験や考え方は通用しない。通用しないどころか、それに頼ることはむしろ危険である。
過去の情報や個人の嗜好性に基づき“優秀な１人”がロジカルに決めたことを、他のみんなが粛々と実行するという方式は、負けるギャンブルをしているようなもので、今後は最も非効率なやり方に成り下がる。
では、過去ではなく、製品・サービス開発直前にニーズ調査を直前にしっかりやり、その情報に基づいて打ち出された答えであればよいのではないか？
残念ながら、この方式でも十分ではない。
顧客や市場自身も正解を分かっているわけ“ではない”からである。
今までのモノ・コトでは“ダメである”ことは分かっている。一方で、じゃあどうだったらよいのか？どうしたらお金を払ってでも買うのか？については、顧客自身もわかっていない。
買う/買わないを決める前のニーズ調査と、実際の購買動機とのギャップが大きくなってしまっているのだ。
【組織を輝かせるダイバースリーダー】
このように、過去のデータも当てにならない、顧客や市場自身もありたい姿を模索している中で、真に求められる製品・サービスを生み出すには、顧客や市場と社内に眠っている意見の継続的な対話を通じて作り上げていくしかない。
そこに求められるマネジメントとは、ダイバースリーダーである。
ダイバースリーダーとは、DLAが定義するリーダーの一類型であり、簡単にいえば、多様化されたチームで個の特徴を最大限に発揮させ、活かすことで成果を創出するリーダーである（詳細は「新時代に必要な11人の戦士 〜人材活用・組織分析の新たな視点〜」著DLAをご覧ください）。
チームをまず一番小さな市場とし、職位や年齢、属性にとらわれることなくメンバー全員から1人の顧客として感じたことや思ったことを引き出し、その情報から何をなすべきか、チームみんなで創っていくということが大切になる。
前述のような結論提示型の強いリーダーシップの下では、統制が重視され、ちゃんと指示に従うこと、考え方が近いことという“纏まっている”ことが重視されてきた。
今後はこの真逆で、それぞれが違うことが重要であり、この違い、多様性をいかにマネージできるかがマネジメントに求められる必須の要素となる。
あらゆる先入観を、自分はもちろん、チームにも持たせず、「真っ白」「真っ更」を維持し、ストレートに意見・情報を出させるために「権威」を作らせないことで、正しい情報を正しく認識し、もっとも正しい可能性が高い答えを組織でだせる（正確には組織でしかそれを担保できない）ことが重要になる。
しかし、そこには大きな壁が存在し、眠っている多様な意見を如何にして吸い上げるか？それには、意見を言える環境＝安心して少数意見を言え、聴く側も偏見なく取り入れられるか？という心理的な安全性が求められる。
そのために、マネジメントはまず何をすべきか？以下にその実践のための一例をあげた。
- 「引き出す」：異なる考えを持つこと、意見を言うことを奨励し、評価・批判を排除する
メンバーの意見、特に自分の意見と異なったり、懸念を示す意見にどう反応しているだろうか？
自分の意見に賛成するような意見や妥当性を補強するような意見にはウキウキ・ワクワク反応し、反対・懸念意見には強い語気や即座に言い返すような反応をしていないだろうか？
これを続けると、心理的安全性が損なわれ、イエスマンか面従腹背しか生まれない。
上司・部下間に限らず、これはメンバー間でも同じである。
多様性を活かすには、まず多様性が発揮される環境を整える必要がある。それが、まず意見を率直に言えるチームであること。
そのためには、意見を出し合うことと、それを評価することとを同時にしないようにすることが必要だ。
意見を出し合うタイミング（発散）では、次項＃２の「探し出す」に皆で没頭し、そのうえで意見＝案の評価へと移る。これをしないと、発信者に、意見の否定・反対＝自分の否定・批判と伝わってしまい、意見を言いにくい環境が醸成されてしまう。
- 「探し出す」：コミュニケーションは宝探し。自分と違うところ探し、「なぜそう思うのか」を捉える
メンバーから相談や報告を受けた時にどう反応しているだろうか？
「そんなことは知っている/どうでもいい」と思いながら聞いていないだろうか？言葉に出さなくても、あなたの意識を超えた態度・表情・雰囲気で相手には伝わっている。
意見や話を聴かない（「聞く」ではない）“言っても無駄な上司”には、どんな有益な情報や意見も言わなくなってしまう。
仮に自分が既に知っていることであっても、相手が何に着目したのか、どうしてそう思ったのか、そこから何を感じたのかなど、自分と違うことはないかというところを探しながら聴くことで、マネジメントとしての視野・思考の広がりを部下がつけてくれる。
これもまた、上司・部下感に閉じた話ではない。誰かが意見を言った時、みなで「それ、どういうこと？」という姿勢で自ら理解しに行くことが、チームの多様性を引き出すことにつながり、結果として自分の頭には存在しなかった宝物が発見できる可能性が高まる。
- 「議論する」：情報の独占を防ぎ、非対称性による権威化を防ぐ
情報をオープンにしている/させているだろうか？
意図的に共有させるようにしておかないと持ち主に抱え込まれ、単なる過去情報だったものが知識化（個別具体の事象が一般化され、不変の真理であるかのような誤った解釈がおきる）され、そこに権威が発生する。
全ての事象は、「前提」、「論理/事象の展開」、「結論」の3セットで成り立っているが、「前提」抜きで情報が流通してしまうことが多いように筆者は感じる。
それにより、その場合はこうといった、検討無き結論の当てはめ（例「組織はフラットな方がいい」）が起き、妥当性検証の機会が失われ、せっかくメンバーが意見やユニークな観点を出してくれても活かしきれない。
この３つさえできていれば、十分だとはいえないが、この３つがないところに、十分な心理的安全性はないと断言できる。
組織のあらゆるセンサー＝メンバー全員が敏感に情報を感じ・捉え、組織に共有し、偏見なく認識・判断する。アフターコロナを見据えて、マネジメントはこの状態を早期に作り出す必要がある。
マネジメントが成長の致命傷ではなく、輝く組織の原動力であり続けられるように、DXが進まない、今までと大して変わらないことしか出てこないと気になっている方、自身のマネジメントやチームのマネジャーの行動を、今一度自組織における心理的安全性を点検してはいかがだろうか？
DLAでは、組織の多様性を引き出すリーダーを「ダイバースリーダー」として定義し、「人の特徴を良し悪しではなく、強弱で把握できる」といった行動特性を明らかにしている。
ダイバースリーダーだけでなく、アフターコロナの環境下で輝くチームを構築するために必要な「11の人材タイプ」を導出した。DLAではこの人材タイプを用いた「11type診断」もご提供している。
「組織の心臓」の目詰まりに課題・懸念をお持ちの企業さま、アフターコロナに向けて企業・事業強化をご検討の皆様、是非、人材の総点検から初めて見はいかがだろうか？お気軽にご相談ください。ご連絡お待ちしております。
Y.I
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