ダイバースリーダーシップ推進協会 ブログ

ダイバーシティと多様性を強みに変える組織作りコンサルティング 育成のプロ集団、ダイバースリーダーシップ推進協会のブログです。

「事業と人を伸ばす本当の人事考課 ~1on1がもたらすパラダイムシフト~」

人も育ち、結果も出し続けているチームに共通する特徴はなんだろうか?「業績が成長しているのでチームの雰囲気が良い」「良い人材が集まっているので業績が伸びている」等、結果論的なものではなく、組織として、自らの力で安定的にそのような状態を作り出し・維持するための共通の特徴がそこに存在した。

それは、人事が常に目指し、チャレンジしてきた人事考課制度を事業のPDCAのツールとして埋め込み、人事考課で組織を成長させるという、 “組織成長の基本原理”を成立させる、制度運用の効率性・低負担化の中からはでてこなかった、

「当たり前の徹底」だった。

 

【人事考課は、そもそも「組織を成長させる要素を体系化したもの」だった】

組織や事業を成長させるために、目標と実行計画の策定・浸透、その進捗フォローと実行課題への対応が必要であることは言うまでもない。ただ、それだけでは足りない。

この、所謂、組織業績管理まででは、状態把握はできても、改善活動の推進力を生み出すことはできない。

 

そこで、マネージャー達は、この推進力を生み出すために、自ずと部下の活動管理を行い、課題改善、すなわち育成に取り組んできた。

この活動管理こそが人事考課そのものであり、故に「自ずと」取り組みの質・程度にマネージャー間で差がでていた。

それを標準化することでベースアップを図り、継続実施を支えるよう昇進や報酬といった処遇とも連動させ、モチベーションに作用するように体系化したのが人事制度である。

 

しかし、この成り立ちに反して、「活動管理」と「人事考課」の両者はそれぞれの道を歩いたままであり、人事考課は、いまだに、年2回ある面倒な事務作業となったままである。

 

 

【制度を回す“事務”に工数が割かれ、“信頼関係構築”が犠牲になった】

このような状況において、多くの企業でとられたアプローチは“人事考課制度の徹底運用”だった。

いかにマネージャーの活動管理を効果的に実行するかではなく、制度サイドからの改善と運用徹底のアプローチだった。つまり、誰もが頭ではわかっている制度の必要性を説き、同時に制度の運用負担を減らすことで、ルール通りに確実に制度を運用してもらおうという“少なくともこれだけはお願いアプローチ”である。

 

その甲斐もあり、制度実施率(手続きとしての取り組み完遂度)は高まった。しかし、従業員満足度調査などから出てくる回答は、いまだに「人事考課が機能していない」である。

やるべきことがルール通りやられているのに、機能していないのである。

実はこれは当然の帰結であり、考課の大前提である考課者と被考課者の信頼関係の構築が十分でないことが起因している。

制度改善の“これだけはお願いアプローチ”は、制度の枠組みの範囲内で効率性を追求するアプローチであり、いかにマネージャーの活動管理の効率性と有効性を高めるか?という本質課題へのアプローチではない。

人が人を評価するという絶対解のない世界において、もっとも重要な“上司と部下との信頼関係構築”を現場に任せたまま、制度のみの改善、個別最適を追求してしまったのである。

もちろん全てのチームがこのような状況であるわけでなく、組織も人材も成長し、人事考課もきちんと機能しているチームもある。

 

 

【「コミュニケーション」と「ログ」。これが、マネージャーと部下、お互いを高め合うツール】

その機能しているチームのマネージャーらに話を聞くと、決まって言うのは、

 

“「コミュニケーションを意識してとっている」という点である。

コミュニケーションをこまめにとることで、リアルタイムに現場の状況を把握でき、良いことも悪いこともその場で認識でき、褒めたり、解決したりできる。

また、部下の力がどの程度のレベルか、具体的につかめ、それが部下にも伝わる。

よって、この高頻度コミュニケーションの継続が、部下との信頼関係を構築し、報連相心理的ハードルも下がるのだ“

 

と、これだけ聞くと、さぞかし忙しいのだろうとか、マネジメント業に専念しているのだろうなど思うかもしれないが、決してそんなことはない。

ミーティング前後の端切れ時間や、移動中、昼食や飲み会の席など、ちょっとした2人きり(1on1)の時間をうまくつかってコミュニケーションをとっているのである。

中には考課のフィードバック(FB)もわざわざ時間を取らず、上記のようにカジュアルに済ませてしまうケースもあった。

もちろん、その対話の中から、これは…と思った時には別途きちんとした場と時間をセットして対応するとのことだが、そこまでの話は滅多になく、上記の対話で大方はすんでしまうらしい。

同様に部下の方に聞くと、「いつでも相談やアドバイスがもらえるのでよい」「いつも話しているので、わざわざ評価のFBをもらわなくても、だいたい結果も課題もわかっている」とのことだった。

 

これまでの常識として、人事考課は大変だから少しでも時間をとらないようにとしてきた、考課情報の収集や、フィードバックのための理論武装などが、逆に部下とのまとまった面談時間の確保の難しさと面談の長時間化を招いていたのだ。

 

日頃の継続的なコミュニケーションが、実は負担を減らし、効果も高めるという、今までのアプローチとは真逆のアプローチこそが、本当は必要なものだったのだ。

 

 

【高頻度のカジュアル1on1で組織と人を伸ばす】

この1on1、やり方に若干の差こそあれ、すでに複数の企業で採用され始めている。

いずれのケースでも、導入当初は、その面談頻度の多さから抵抗があり拒絶されるケースもあった。

しかし、やり始め、慣れ始め、そして考課が一周するころにはその有効性と効率性を体感し、より有効に効率にできるよう現場での独自の改善プロセスが回りだすという(有効性を感じたときの現場の力とは本当にすごいものである)。

 

週1回、隔週で、月1は必ず・・・それぞれの現場で無理なく現実的なプロセスへと収斂され、生きた自分たちの1on1として運用が始まる。

これこそが人事が長年目指してきた、事業のPDCAと人事考課の一体化である。

 

さらには、言いっぱなしの一話完結型でなく、簡単にログを残して、「前回言っていたXXって、その後どうした?」、「前回アドバイスしたXX、やってみてどうだった?」

と継続的にフォローできるようにしたり、部下が異動した際の、簡にして用をなす引継ぎ資料として活用するといった工夫も講じられている。

 

この1on1、実は人事考課と部下のためだけでない。

このプロセスを通じ、マネージャーは様々な課題に直面することになる。それぞれ異なる部下の持ち込むそれぞれの課題に1つ1つ向き合って、解決していかなければならない。

これはマネージャー育成にとって最高の場であり、マネジメント力・人間力両面で鍛えられる、どんな研修よりも効果のある取り組みなのである。

人事考課に同様の課題を感じる読者の皆様も、是非1on1をとり入れてみてはいかがであろうか?

 

DLAは、ダイバーシファイされた組織の力を最大限に引き出し、個々の力を組織の成長へとつなげる人事考課制度の設計・運用サポートを行っております。ご興味がありましたお気軽にお問合せください。

 

T.Y

 

 

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