副業推進。その危険性、本当にわかってますか？
副業解禁が求められ、企業はその声に応えるかのように、「解禁」に向けた動きを取り出した。
リモートワークとともに企業の柔軟性を示す代替指標として、採用市場において評価されていることもあり、副業解禁の動きが広がっている。
初期はベンチャー企業を中心ではあったが、昨今では大手企業でもこのような取り組みが広がり、先日は銀行もついに副業解禁を宣言した。
もちろん、実際に副業を行うためには各社それぞれの条件があり、従業員側も希望はしているものの、利用するかは別問題であるから、どの程度の普及率・利用率かは定かではない。
しかし、働き方改革の一環としても国レベルで推進され、風潮としてもここまでくると無視できない。
良い部分だけではなく、副業のリスクについても正しく理解したうえで、利用してもらいたいという趣旨で、今回は副業の危険性について考察する。
【“解禁”？副業はなぜ禁止されていたのか？】
“副業解禁”。
“導入”ではなく“解禁”、つまり今までは禁止されていたのである。
気にしたことはないかもしれないが、どの企業の就業規則にも、ほぼ100%副業に関する規定がある。
そして、禁止とされてきた。
この背景をしっかりつかむことが、副業のリスクを捉えることにつながる。
ご存じの通り、女工哀史にはじまる過酷な労働環境をいかに改善するかという「労働者保護」という一貫した文脈で工場法、労働基準法などいわゆる労働法制は検討・制定されてきた。
副業という言葉はないが、就業制限を明確に打ち出すことで、過剰労働が強いられることを防止ししてきた。
この「労働者保護」の精神と、企業側の労働力の確保というニーズが一致し、
「自社業務に専念せよ」となり副業は禁止された（もちろん情報漏洩防止もある）。
【なぜ、副業が推進されてきたのか？】
前述の「柔軟性の明示」など姿勢系の目的は置いておき、「自社業務に有益な経験・情報の獲得」「優秀な人材の流出防止」を目的に副業解禁する企業が多いようである。
非常にそれっぽいが、それを真に受けている人事はいないであろう。
では、なぜ副業を推進しているのか？答えは「人余り」である。
世の中全般的に「人不足」がうたわれているが、不足しているのはスキルの質と量であって、人ではない。
人は余っているところには余っている。
企業の本音としては、スキル不適合人材への報酬は減らし、スキル適合人材の確保へ投資をシフトしたいのだ。
かといってスキル不適合人材をクビにしたり、支払減をするのは難しい。
そこで、副業の解禁である。
「これ以上、給与は上がらない、もしくは下がりますので、他社で仕事をして、その分の給料は他社からもらってください」という、会社の枠を越えたワークシェアの推進である。
【副業なんて存在しない。主主業の危険性】
副業とはその仕事を請け負う側の発想で、依頼する側には主業しか存在しない。
土日に趣味の延長で、コンピニなどの時間仕事を、といったちょっとしたお小遣い稼ぎ程度（これを副業というかは別だが…）であればよいが、現在の会社でまかされているようなレベルの仕事を別の会社からもとなると、これはもはや「主主業」である。
独立した２ボスからの業務指示となると、これをうまく管理し、QCDを担保するのはかなり骨が折れる。
どちらかの仕事が終わらなくなり、土日や深夜も働かざるを得ず、それがもう一方の仕事にも影響を与える。
結果、身体・精神の健康を害し、共倒れになる。
残念ながら、ほとんどの方（一般的な能力・スキルレベルの方という意味）のケースで、このような悪循環を生みだす結果になるだろう。
【1つの企業で成長と貢献こそ大原則】
このような危険性を考えると、多くの方は、自社の業務に専念すべきである。
中途半端なスキルを、その提供先を増やすことで総提供価値を増やすという、自滅的な取り組みではなく、短期的にはキツいかもしれないが、その時間と努力をリカレント教育も含め、自己成長のために使うべきである。
比較的早いタイミングで副業を解禁した大手IT企業の部門長の方がこんなことをおっしゃっていた、
「できるやつには仕事が集まり、評価され、そしてまた面白い仕事がくる。副業などしている暇はない。そうではないもっとちゃんとやれという奴ほど副業申請してくる。副業をする前にもっとやることがあるだろうというのが本音です。」
イノベーションの推進の一環で解禁した副業も、なかなかうまく行っておらず、この先にあるリスクを思い、副業を解禁した自社の意思決定の過ちを、この部門長さんは悔いていた。
今回は、リスク検討が不足しないよう、あえて副業解禁に批判的に書いた。
しかし、副業は、毒にも薬にもなる施策であり、うまく使えばきっと役に立つ。
正しい処方と服用で、リスクが顕在化せず、目的が達成できるようにうまく活用してほしい。
DLAでは、 “11Type(イレブンタイプ)”を活用した人材活用のコンサルティングから、人材活用のための様々な育成支援を行っております。ご興味のある方は、是非ご一報ください。
TY
こちらの記事は、メルマガにて先行配信されます。
ぜひ、ご登録ください。
PJの現場から(4) – Planning/Execution機能の強化： 敢えての「隔離」
「PJの現場から」の第4回（最終回）をお送りします。
前回メルマガでは「Planning/Execution機能」に生じていた問題が大きく3つあり、そのうちの2つについて内容と対策事例をご紹介しました。今回はやや例外的な事例となる第3の問題についてご紹介します。
【Planning/Execution機能の状況】
問題③ PJとしての実現性を度外視し、個人的な嗜好性の実現にミスリードする
（マッチメーカーの機能不全をコンシェルジュが個人的な嗜好性も含め誤った方向に増幅する）
【個人の嗜好性の優先】
このPJにおける様々な人材不足を補充する為に中途採用も積極的に実施していました。そうした中で採用されたAさんは、大手外資系コンサル会社・ソフトウェア会社でのキャリアも長く英語も堪能、しばらくフリーランスとして独立して仕事をしていたこともあり、新しい環境でもどんどん自立的に立ち回れる、まさにこのプロジェクトにうってつけのベテラン人材…だと思われていました。
もう一人の重要な人物Bさん。Bさんは現行システムにも詳しく、朴訥・素直な人柄で社内人脈も豊富、このPJの将来構想を練る重要なチームをリードする立場にあり、「この技術をこのシステムに適用したらこんな可能性が開けるのでは」という発想力も豊かなアイデアマンです。
しかし一方で細かい検討のツメは苦手で、そうした面を補佐してくれるサポート役を必要としていました。
そこでAさんをBさんの補佐役につけることになったのですが、しばらくして周囲がBさんの変化に気づきます。
Aさんが補佐に入ったことで更に色々な発想・提言が出てくるようにはなった…のですが…、「何かがおかしい」のです。
例えば：
- 提言が、常に、明らかにPJスコープ（納期・予算）を拡大させる方向でなされる
（いたずらに難易度・複雑度をあげてまで取り組む必要性・効果があるのかが謎のまま） - 発言力がある人の意見を「その人がそう言った」という理由で通そうとする。また、そのことを通じて発言力がある人を取り込み、派閥を形成しようとする
- 意にそぐわないメンバーには、陰で誹謗中傷の噂を流したり、打合せと称して呼び出し大人数で吊るし上げたり等の攻撃を行う
- 「調査」と称して明らかに不要不急の海外出張を繰り返す
- 検討の実務は外部コンサルを発注して丸投げしようとする
（ただし、発注内容をきちんと整理できていないため、結局明確なアウトプットも成果も出ない）
結果的にはこれら全てが、裏でAさんが糸を引いていたのでした。
Aさんは人の心理を読み、弱みに付け込む等の方法で相手をコントロールするスキルに非常に長けていました。
しかし、「PJの成功」には興味がなく、Bさんをコントロール下におき、「自分の影響力を拡大する」「経費で旅行する」という「個人的な満足感」を得ることに専念していたのです。
採用前のリファレンスチェックが甘かったといえばそれまでですが、その後判明したところでは、Aさんはこれまでの会社・現場でことごとく同様の問題を起こしてきた「いわくつき」の人物だったのです。
【対策：「隔離」】
PJへの混乱・悪影響は極小化しなければなりません。
これまで幾多の環境であらゆる相手を手玉に取ってきたAさん、状況証拠的には明らかに「クロ」なのですが、簡単には自分の関与の証拠を残しません。
逆にAさんを追求する動きを察知すると「〇〇ハラを受けている」と騒ぎ立てて牽制を図る等、非常に狡猾・悪質です。
そこで取った対策は「隔離」です。
残念ながらAさんのBさんに対するコントロールはあまりにも強力であったため、Bさんを真っ当な姿に戻す説得は不可能でした。
そこでAさんの負の影響力がPJに波及しないよう、やむなくBさんのチームごと隔離せざるを得ませんでした。
とはいえ上記のような反撃を極力回避するためにも、Bさんチームを「狙い撃ち」にするのではなく、PJ全チームに「フェア」に適用すべき考え方を徹底する、という点に留意しました。
具体的には「活動計画」「予算」をしっかりと管理し、PJ全体で整合の取れた活動計画を維持（更新する際にもPJ全体との整合性を確認）し、予算も活動計画の具体的なアクションに紐づけて見積りを取り、その内容・金額範囲内でのみ支出を認める。という至極真っ当なものです。
※それまでは、Bさんチームはある程度大枠での活動方針・予算枠で管理していたものを、他のPJチームと同レベルの管理としたものです。
こうした対策の結果、Bさんチームのおかしな動きについて、（それでも相当の反撃はありましたが）当面の間は抑制することができました。加えて、本来Bさんチームで検討すべき事項について、他のPJチームに再割当てを行い、なんとかPJ全体としての検討が進められるようになりました。
【今回のまとめ】
今回ご紹介した事例はかなり極端な例のため、対処法の事例紹介というよりも、おそらく参考になるのは次の二点ではないでしょうか。
- 「悪意のあるメンバー」というものも、時に存在する。
- チームの歪みは、放置するとPJ全体に波及する。
しかしながら、特に日本においてはこうした「明らかな悪意をもったメンバー」というものを元々あまり想定していない部分があり、こうしたメンバーを一旦内部に受け入れてしまうと、現実的にはその検知・対応は非常に困難です。
事実、Aさんについて対応を報告・相談した際の上の反応は以下のようなものでした：
- 「そんな馬鹿げたことはあるはずないだろう」と信じられない
- 報告者自身が狭量・過敏なのではないかと疑われる
- Aさんに対して何らかの偏見・執着を持っているのではないかと疑われる
（新参者を軽んじる、あるいは妬んでいる、等） - Aさん一人を受容できない組織は管理者の狭量と受け取られかねないとして、
問題を敢えて顕在化しないように（黙って耐えるように）指示される
こうした反応は、例えばイジメの兆候が検知された場合に誤った反応をしてしまうケース等にも通じるものがありますね。「想定していない問題」が「内部から発生する」ということに、人はなかなか反応できないものなのかもしれません。
チームというものは相互の信頼によって成り立つものですし、そう「信じたい」という無意識も働くものでしょう。
それ自体は通常時には有効なのですが、一旦その「善意」を逆手に取ろうとする人が現れた場合には、深刻なダメージを受けかねません。
そのことをしっかりと認識したうえで、もし万が一、悪意のあるメンバーをチーム内に抱えてしまった場合には、組織の健全性を取り戻すべく、フェアネスの意識を高くもって、意識的に「是々非々」を徹底する必要があります。
【終わりに】
これまで4回の連載を通じ、実際のPJ現場の例をご紹介してきましたがいかがでしたでしょうか？
PJ事例自体は、連載第1回でお伝えした通りの「ドタバタ奮闘記」で、必ずしも何らかの正解をご提示しているものではありませんが、PJチームを見渡した時の状況を「人材タイプ」やその関係性で整理すると、チームに何が起きているのか理解・説明しやすくなることがイメージしていただければ幸いです。
IY
こちらの記事は、メルマガにて先行配信されます。
ぜひ、ご登録ください。
PJの現場から(3) – Planning/Execution機能の強化： 身近に居た「適材」を借りる
「PJの現場から」の第3回。前回「Leader機能の強化」では、コミュニケーション不全を「行動様式の違い」と捉え、On/Off両面で「行動に枠組みを適用する」ようそれとなく調整したり、リーダーシップ強化のためならば社内政治だって利用する、というベタなエピソードをご紹介しました。
【おさらい：PJチームの状況】
PJの方針があまりにも二転三転して「やらされ感」が蔓延した結果、「言われたことだけ」を黙々とやる姿勢のメンバーだらけの、最早「チーム」と呼べない泥沼の状態でPJが再スタート。
この状況に対処すべく「プラットフォーム」チームが招集され、PJチームの立て直しに着手することになりました。
第2回 Leader機能の強化： On/Off両面でのコミュニケーション＆「政治」の利用
今回は、PJの実働部隊である「Planning/Execution機能の強化」についての事例をご紹介します。
※なお、全3回シリーズの予定でしたが、ご紹介したい文量が多くなってしまったため、今回+あと1回の全4回にてお送りします。少々長くなってしまいましたが、どうか飽きずにお付き合いください。
【Planning/Execution機能の状況】
さて、まずは「Planning/Execution機能」に生じていた問題は、ざっくり3つがあげられました。
問題① PJとして「解くべき課題」や「そのための作業」について、全体を俯瞰して構造化・計画化できない（ストラテジスト/エグゼキューションデザイナー機能の不全）
問題② 「新システム導入の姿」は語れるが、それによる「現場への影響」について、ユーザーとの会話が進まない（メンタリスト機能の不全により、ストーリーテラーが語る未来像が「腹落ち」していかない）
問題③ PJとしての実現性を度外視し、個人的な嗜好性の実現にミスリードする
（マッチメーカーの機能不全をコンシェルジュが個人的な嗜好性も含め誤った方向に増幅する）
それぞれの内容と対策を見ていきましょう。
【問題① PJの構造化・計画化ができない】
対象となる業務・システムの範囲が広い大規模PJでは、考慮すべき事項や解くべき課題が多岐に渡り、どこからどのように手を付けていくべきか作戦・計画を立てること自体が非常に難しい仕事となります。
多くの大規模PJでそうするように、この会社でもPJパートナーとして大手コンサルティング会社A社に支援を委託していました。
大規模PJ経験の無さを自覚していたこの会社としては必然と思われた選択でしたが、残念ながら結果的にこのパートナー選定はうまく機能しませんでした。
- 現行保守ベンダーB社との関係もあり、A社が「PJ全体」に責任をもつ契約を結ばなかった
- A社プロジェクトメンバーは、導入する「ERPパッケージそのもの」や「対象業務」についての知見はあったが、大規模プロジェクトの管理、特に「計画を具体化する力」が不十分だった。
- そもそも、この会社自身にプロジェクトを計画・発注する知見が不足しており、パートナー各社の
「支援ご一式」という提案に対する具体的な確認・検証が不十分だった。
（実際、「PJ一式」を「一括発注（丸投げ）したい」というのが、まさに本音だった）
…大なり小なりどこのPJでも見られそうな状況ですが、前回お伝えした「リーダーシップの機能不全」もあって「現場任せ」が横行し、パートナー各社に「何のアウトプットを」「何人月の想定で」「いくらの平均単価で」発注しているのかすら確認できない状態となっていました。
【問題①への対策：「適材」を借りる – その1】
この状況に激怒した部門があります。全社の予算管理を担当する財務・経理部門と全社の発注業務を統率する購買部門です。
状況が明らかになるにつれ、連日両部門からの説明要求の嵐となりました。
プラットフォームチームの一員として説明責任を果たすべく、財務・購買部門からの説明要求を受けとめ、PJ現場で収集した良い情報も悪い情報も誠意を以って報告し、予算・購買観点でのフィードバックをまた現場に伝える、、、そんな日々を繰り返していました。状況が明らかになればなるほど、財務・購買部門は呆れるばかりでしたが、IT部門自身の能力不足も含め、ひたすら真摯にコミュニケーションを続けました。
結果、何が起きたのか。
財務・購買のスタッフが、ITの見積りプロセスにも入って作業計画や見積り・発注内容をチェックしてくれるようになったのです。
もちろん厳しくお叱りを受けつつではあるのですが、「とにかくこのPJをどうにかしよう」というサポートを得ることができるようになりました。
（「それで良いのかは別として…」という関係者の共通認識のもとですが。。。）
【問題② 「新システム導入の姿」について現場ユーザーとの会話が進まない】
さて、実際のシステム導入検討の中身についても困った状況が生じていました。
ERP導入のコンサルタントは「ERPを導入した姿」については語ることができるのですが、業務部門の代表メンバーが悩んでいたのは、「もっと個別具体的なケースも含め、事務が回るか」であったり、「どうしても反映してほしい自部門の要件をどう取り込んでもらうか」であったりしたのです。
結果的にコンサルタントは「ユーザーがOKを出してくれない」と言い、業務部門メンバーは「コンサルタントが提案を押し付けてくる」と言い、両者の間でのフラストレーションが高まっていきました。
【問題②への対策：「適材」を借りる – その2】
ちょうどその頃、ある若手メンバーCさんが海外駐在から本社IT部門へ戻ってきました。
もともと営業部門出身のCさんは、海外拠点への営業システム展開のため、一旦籍をIT部門に移して現地IT部門のメンバーとして派遣されていたのでした。
本来は本社側で当該システムの運用を数か月確認したのち、原籍の営業部門に戻ることになっていたのですが、業務部門の事情もIT導入の進め方もよく理解していたCさんを手放せるはずはありません。
本人にとっては甚だ迷惑だったかもしれませんが、業務部門代表メンバーの事務局（世話役）として、コンサルタントとの橋渡し役を担ってもらうことになりました。
この会社では「年齢」や「職責（肩書）」を比較的重視する文化であったため、部課長級を中心とした業務部門代表メンバーにとっては、若手メンバー層であったCさんに対する期待値も当初はあくまでも「お世話係り」というレベルでした。
しかしながら、業務もITも理解でき、営業出身ということもありコミュニケーション能力にも長け、若手であるがゆえに両者から話しかけられやすいという特性をもつCさんはまさに「メンタリスト」。
その特性をフルに活かしてコミュニケーションを仲介することで、業務部門メンバーとコンサルタントのコミュニケーションは徐々に、しかし目に見えて改善されていきました。
その後の要件確認作業は順調に進み、無事に要件定義の完了を迎えることができました。
これまで長年にわたって越えられなかった「要件定義完了」の壁を乗り越えるのに必要な、最後の1ピースがCさんだったと言っても過言ではないのです。
※と、文量が多くなってきましたので、今回は問題①と②のご紹介で一旦区切ります。
【問題③ PJの実現性を度外視、個人の嗜好性を優先】
については、次回ご紹介いたします。
【今回のまとめ】
前回まとめでは「直接的に、誰かの考え方、やり方を変えよう」とするのではなく、「メンバーの現状や環境要件をありのままに受け入れ」たうえで、チームの力を最大限に引き出すという考え方をご紹介しました。
今回も基本的には同様ですが、「必要なスキルセットが不足している」ということがより明確な状況に対して、「今いるメンバーを前提とせずとも、外部を巻き込んで力を借りる」という考え方もあることがお伝えできたかと思います。
また、11の人材タイプを線で結ぶことで、「人材タイプ間の相互作用・関係」に着目して現状を理解する一助とすることもできることをご紹介致しました。
具体的な活用方法にご興味のある方は、ぜひお問い合わせください。
次回は、やや特殊な事例となりますが、
Planning/Execution機能の強化：敢えての「隔離」
について、ご紹介したいと思います。
IY
こちらの記事は、メルマガにて先行配信されます。
ぜひ、ご登録ください。
