PJの現場から(2) – Leader機能の強化： On/Off両面でのコミュニケーション＆「政治」の利用

PJの現場から(2)

秋の台風シーズンが少し早めに始まったようで、台風13号&15号で西も東も大荒れでしたね。

さて、前回からシリーズでお伝えしている「PJの現場から」第2回目です。

前回はPJチームの置かれている状況をざっくりとお伝えしました。　　

（前回メルマガはこちら）

今回はPJチームの各機能不全に、どのように取り組んだのか、より具体的にお伝えします。

【前回のおさらい】

PJが何度も方針転換して「やらされ感」が蔓延した結果、「言われたことだけ」を黙々とやる姿勢のメンバーだらけの、最早「チーム」と呼べない泥沼の状態でPJが再スタート。

この状況を打破すべく「プラットフォーム」チームが招集され、PJチームの立て直しに着手することになりました。

【Leader機能の不全を表す2つのフレーズ】

PJチーム各所の機能不全に、同時並行的に手を打っていくことになるのですが、まずはLeader機能に何が生じていたのか見てみましょう。

これまでに経験したことのない大規模なPJに取り組むにあたり、社内・外の人材を募集・結集してPJチームを組成しました。

それ自体は良いことなのですが、当然ながら様々な異なるバックグラウンドをもったメンバーを「チーム」として統合するにはしっかりとしたリーダーシップが不可欠です。

しかし残念ながらこのチームでは十分に機能していませんでした。

そのことを示す、リーダー層の2つの象徴的なフレーズがあります。

• 「なるほど、ではどうしたら良いか提案を持ってきてくれますか？」
• 「○○してほしいと何度も言っているんだけどな・・・」

どちらも一見すると「メンバーの自主性・主体性を尊重している」「必要な指示をしっかりと下している」ということの表れのようにも聞こえますが、相対しているメンバーは心の中は・・・。

• 「だからこうして複数案を持ってきていて、あとは意思決定・行動をして欲しいのに・・・」
• 「会議中につぶやいているだけ。『指示』なら『いつまでに、どうするのか』言ってくれないと、他の作業で忙しいのに対応なんてできないよ・・・」

つまり「コミュニケーションが成立していない」状態が放置されていたのです。

なぜでしょう？

【コミュニケーション不全を生む「暗黙の行動様式」】

前述の通り、このチームは社内・外から集められた人材で構成されていたのですが、様々な経緯が重なって、特にPJ責任者・リーダーとなる層はグループ外のA社から1年以内に招聘した人材で固められていました。

このことをリーダー層もよく認識していたため、「外様 対 プロパー」という対立構図を招かないよう、あまり強い調子で明確な指示を出すことを躊躇していた部分があったのです。

また、招聘元のA社が比較的成熟した組織であり、「上司たるもの部下の自主性を引き出し尊重するため、トップダウン/マイクロマネジメントは控え、ボトムアップの意見・提案を待つべき」というカルチャーがあったことも影響していたでしょう。

しかしそもそもこの会社・PJチームでは大規模PJの実施経験が少なく、トップダウンの指示なしに現場が自主的に動けるほどの成熟度は備わっていなかったのです。（だからこそ外部のA社からリーダー層が招聘されたのです）

それぞれに言い分もあるでしょうが、課題としては「どちらの言っていることが正しいか」ではなく、コミュニケーションが成立していないせいで、「双方に心理的な不満が蓄積し続けていた」ことと、「とにかくタスクが進んでいなかった」ことです。

【対策：On/Off両面でのコミュニケーション改善】

そこで実施した対策は、基本的にそこまで奇をてらったものではありません。

「On」でのコミュニケーション改善

まずは業務中のコミュニケーションについて、

「（細かく言わなくても後は考えてくれるよね）」

「（具体的に指示されない限り、業務指示としての優先度は上げなくてもいいよね）」

と、互いの「お見合い」状態をどうにか解消する必要がありました。

しかしコミュニケーションスタイルは、多分に「慣習」によって裏打ちされているため、そうそう簡単には変わりません。そこで、PMO*メンバーに、リーダー層の秘書的な役割を担ってもらい、個別打合せに同席してもらうことにしました。

*PJ管理オフィス：一般的に、PJチーム全体の進捗管理や課題管理を担うチーム

そして、「今のご指摘はこういう理解で良いですか？」「皆さんこのことは指示として認識いただけましたか？」と確認し、フォローする役割を担ってもらいました。

その結果「いや、そんなことを指示されても対応しきれません、何を優先に実施すべきですか？・・・」といった「議論」が生じるようになりました。

これまでお互いが「心の中でモヤモヤ」していたところから、「議論・確認を通じて腹落ちする」という新しい慣習定着への第一歩を踏み出すことができました。

「Off」でのコミュニケーション改善

Onの対策に加えて「心の中のしこり」を解消させる工夫として実施したのが「一緒にランチ作戦」です。

リーダー層とメンバーでカジュアルな交流時間を取るよう、プラットフォームチームで、リーダー×メンバーのランチ交流優先順位を組み、毎週ランチ候補者を設定しました。

例えば候補者とリーダーの会議を午前最終枠や午後一枠等で設定し、極力自然な流れでランチに誘えるように（裏でこっそり）調整するのです。

あくまでも「人対人」としての接点づくりが目的ですので、「仕事の話しをトピックとすること（あるいはしないこと）」等のルールは設けず、ただ自然な流れでランチを一緒にしてもらいました。

メンバーが一巡する頃には、ちょっとした相談や、打合せの事前/事後に、メンバーからリーダーをランチに誘うような動きも出るなど、相互に話し合う雰囲気作りに一役買うことができたようです。

【対策：「政治」の利用】

最後に、このプロジェクトにおいては欠かせない活動として「社内の支持を取り付ける」というものがありました。

実は、PJチームだけでなく、この会社自体もグループ各社・各部門からの出向者を大量に受け入れ、基幹システムの入れ替えという大きな取り組みに際し、各部門がそれぞれ異なった思惑を持っており、その調整にはまり過ぎてしまったこともプロジェクトを迷走させた大きな原因でした。

そこで、敢えてある部門を最大のスポンサーに選択し、その前提で他の関係部門の懸念を極力解消・低減するよう活動方針を定めました。

これにより責任の所在も明確化し、部門間調整においても解決の方向性を探りやすくなる効果を得ることができました。

【今回のまとめ】

「こういう場合はこうすれば良い」という意味での「正解」では決してありません。

あくまでも「あるPJにおいて、そのPJ固有の背景・環境・制約の中で、どうしたか」という事例に過ぎません。

人そのものを変えようとすると、それ自体に大きなパワーが必要であり、多大な時間を要することになります。

しかしこの事例を通じてお伝えする「特徴」があるとするならば、いずれも

「直接的に、誰かの考え方、やり方を変えようとは一切していない」

ということが言えると思います。

基本的にはリーダーとメンバーとの関係、各役割を担うメンバーの現状（スキルやマインドの過不足）や環境要件について、「既にそこにあるもの」としてありのままに受け入れ、

「チームとして機能するために、どう組み合わせ方を調整し、最小限のサポートで、最大限の力を引き出すか」というところに力点をおいて取り組んでみた事例として、ご参考になれば幸いです。

次回は

Planning/Execution機能の強化： 身近に居た「適材」を借りる＆敢えての「隔離」

について、ご紹介したいと思います。

IY

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PJの現場から – 泥沼からのチームビルディング（１）

お盆休みも明けて一週間がたち、皆さんの職場でも休み明けモードからそろそろ本格的に業務が再始動し始めている頃でしょうか。

7月までの連載「新時代に必要な11人の戦士」はいかがでしたでしょうか？今回のメルマガでは、実際に私が参画したあるプロジェクトでの事例を通じて、人材タイプの考え方の適用方法、チームビルディングの進め方などのイメージを3回シリーズにてお伝えしたいと思います。

ただし、、決して「綺麗な成功事例」をお伝えできるものではないことを先にお断りしておきます。どちらかといえば「ドタバタ劇」に近い、「あるプロジェクトでの、ある当事者の奮闘記」です。

正直「もっと良い対応もできたのでは、、」と今でも反省が多いプロジェクトでしたが、「色々な制約がある中で、現場レベルでも例えばこんなことはできるのでは？」という内容です。

ご参考になれば幸いです。

※なお、以降の内容は実話に基づいておりますが、情報保護のため一部内容は改変しております。

【始まらないプロジェクト】

・プロジェクト概要：ERP導入による基幹システム老朽化更新（グローバル10数ヶ国、約20拠点）

・総期間：2010年～2025年 （筆者の参画：2017年後半～2019年前半頃）

業務を支える基幹システムを総入れ替えすることに対し、会社の業績や役員人事にも翻弄され、「実現性を重視し、極力簡素化してやり切ろう」という考え方と「折角の機会に業務を全面的に見直そう」という考え方の間で会社としての方針が二転三転。

私が参画した「プロジェクト開始から7年目」の時点で「4度目」のプロジェクト計画全面見直しの最中であり、いくつかの小規模トライアルを実施した以外「実質的にまだ何も始まっていない」という状態でした。

【始まる前から疲弊しているプロジェクトチーム】

さて、方針があまりにも長期に亘って二転三転したため、当初は「老朽化への危機感」や「刷新への期待感」を持って意欲的に取り組んでいたメンバーも、ある方は異動し、ある方は定年を迎え、、残った方々も「もはやどうにでもなれ」と言わんばかりにただ経営の指示に従って資料をまとめるだけという意気消沈ぶり。

どうにか4回目のプロジェクト計画見直しを実施し、ようやく要件定義フェーズの開始にこぎつけることができたのですが、その時点でのプロジェクトチームは「貧乏くじを引かされたメンバーの集団」と形容せざるを得ないほど疲弊しており、「戦略実現に向かって編成されたチーム」という状態からは程遠いものでした。

強いていえば、誰もが「パフォーマー」タイプとして「せめて自分の担当分野だけに専念しよう」という状態で要件定義フェーズが開始されてしまったのです。（もちろん、良くも悪くも「自分の殻」という個別最適に閉じこもっていたという意味なので、プロジェクト全体として望ましい状態ではありません。）

【泥沼からのチームビルディング】

こうした状況に対し、まさにプロジェクトの「プラットフォーム」を整えるチームが立ち上げられることとなり、私もその一員として参画することとなりました。

このチームの役割は、プロジェクトのタスクを直接的に遂行することではなく、「プロジェクトチームが無事にプロジェクトを完遂できるよう、プロジェクト内外の利害関係者との横串調整・側面支援を提供すること」にありました。

こうして、開始時点で既に泥沼にはまっていたプロジェクトチームを、なんとかして「チームとして機能」するように立て直す取り組みが始まることになったのです。

果たしてプラットフォームチームはどのようにチーム立て直しに取り組んだのでしょうか？

次回以降、各役割を担う人材が陥っていたより具体的な状況と、そこへどのような対応を打っていったのかをお伝えいたします。

次回       Leader機能の強化： On/Off両面でのコミュニケーション＆「政治」の利用

次々回    Planning/Execution機能の強化： 身近に居た「適材」を借りる＆敢えての「隔離」

繰り返しになりますが、結局は色々な制約条件を前提とする中で、その組織・その時点で考えうる最善策と思ったものを何とか実行してきた結果というだけですので、必ずしも「正解」ではありません。

しかし、皆さんもきっと同様に、それぞれに所属されている組織の制約条件の中で試行錯誤をされているものと思います。皆さんの組織・チームの状況はどうか、例えば今後どんな打ち手がありそうなのか、一緒に考えながら次回以降のメルマガを読んでいただければ幸いです。

I.Y

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「Are you ready?」〜働き方改革への準備は十分ですか？

前回まで5回にわたって、「新時代に必要な11人の戦士」シリーズをお届けして

参りましたが、如何でしたでしょうか？

8月になり、梅雨寒もようやく開けたと思ったとたん、連日のように全国各地で猛暑日が続いていますが、夏ばて等されていないでしょうか?

お盆前ということもあり、多くの方々が、夏季休暇に入る前というタイミングかと思いますが、本日はご自身の働き方改革のレベル（Are you ready ?度合い）＝本番に向けた準備というテーマで、記載してみたいと思います。　

いつものブログよりも、実践レベルの内容になりますが、お盆休み後にチーム運営の仕方を変えてみるための、振り返りのきっかけになればと思います。

閑話休題。先日も、ニュースで東京都のオリンピックに向けた交通に関する準備の一環が紹介されていました。

7月24日から二日間に渡って、都心部の混雑緩和に向けた大がかりな交通規制実験が行われ、競技会場への主要ルートとなる首都高速道路では、通勤時間帯を中心に最大で33カ所の入口を閉鎖し、環状7号線では都心方向への流入を抑制し、過去に例のない規模で、交通規制のシミュレーションを実施したとのことです。

オリンピック期間の前後は、今まで以上に、多くの観光客が東京におしよせ、多くの人達が、電車、バスとあらゆる交通機関を利用するでしょうし、交通機関を含む交通網への影響はただでさえ、朝の通勤ラッシュを経験していると、恐ろしくも思える状況が目に浮かびます。

1年後のオリンピックに向け、様々な準備が着々と進んでいるとは思いますが、大掛かりに行っても想定外の事は必ずと言って良いほど起こります。

そんな意味で、皆さんの「働き方改革」への準備は十分でしょうか？

 【働き方のReady状態は？】

2019年4月から、働き方改革に関連する法律が新たに施行されて

長時間労働の是正や、多様で柔軟な働き方の実現と、働く方々が、それぞれの事情に応じた多様な働き方を選択できる社会を実現するために色々と取り組みがされていますが、多くの施策は長時間労働の是正のみに焦点が当たっているように思われます。

本来の働き方改革とは、生産性を保持、或いは向上させる事と同時に実施されるべき内容ですが、それを実現するのは、オリンピック並み（？）の目標や計画が必要ではないでしょうか？

ましてや、そのシミュレーションという意味での、仮説検証も必須ですね。

それらを踏まえ、皆さんや皆さんの企業での準備や、試行は十分でしょうか？

  【狙いは正確ですか？】

先日、とある企業に働いている友人と話したとき、リモートワークしたいけど、その方が時間もかかるし、作業も増えるので、滅多な事がない限りしないという話を聞きました。

その企業では、リモートワークを実施するにあたり、1週間前からその日にどの様な作業を実施するかの計画書を作成したのち、上司へ申請、承認を得る必要があるとの事です。

また、リモートワークを実施した後も、計画書に対しての実績を報告するなど、オフィスで働いていたら「不要」な、計画書の作成と、それに対しての報告書の作成と言った具合に、通常必要ない作業が増えるため、リモートワークは極力実施しないようにしていると言っていました。

私はそれを聞いていて、flexibleな働き方をするために、un flexible な作業が多いのでは本末転倒だと感じてしまい、それでは、何のための働き方改革なのだろうと思いました。

コンサルタントという職業柄か、リモートワークをかなり前から活用していた私からすると、リモートワークでもオフィスで働く事も、あまり大差がないはずなのに、なんでそんな色々と追加作業が必要なのだろうと思っております。

常に(適宜)、上司、チームとタスクや、業務のスケジュールを共有していれば、リモートワーク実施前日にでも、翌日の自分の担当タスク、リモートワークする事でのチームへの影響有無を把握できるでしょうし、自分のタスクを明確にした上で、特に厳密な計画書を作成せずとも、リモートワークができるのではないでしょうか。

リモートワーク中でも、相談事があれば、メールや電話、テレカンで随時コミュニケーションを取れば良いし、レビューが必要であれば、テレカンで実施とflexibleに対応は可能です。

確かに、職種や業務内容によっては、リモートワークは制約される職種・業務があるとは思いますが、今までのやり方では、制約されても、やり方を変えれば十分にリモートワーク可能な業務もあるのではないでしょうか。

また、柔軟な働き方をするために必要な管理も、常に上司と部下で状況を共有しておけば、1週間前から準備して、全て管理するやり方は必要ないのではないでしょうか

例えば、ブレインストーミングなど、アイデア出しの会議や、多くのInteractionが発生する場合は、F2Fの会議、ひざを突き合せた会議の方が心地よい時もあるかとは思いますが、折角の働き方改革のタイミングですし、「どう働くか」を考えてみてはいかがでしょうか

 【大イベントをきっかけに！】

また、前段でも書かせていただきましたが、オリンピックシーズンには、多くの観光客が東京におしよせ、交通機関が逼迫する可能性がありますので、オリンピックシーズンに年休を取り、お休みをするというのも、選択肢の1つではあります。

が、いっそのこと出社せずとも、オフィスで働くのと同じパフォーマンス、アウトプットを出す方法を考え、働き方改革を実行してみてはいかがでしょうか？

今年の夏休みにまず、ちょっとでも頭の片隅で、働き方改革って何だろう?と考えていただければと思います。

M.S

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