“戦略が動かない・指示が実行されない！” 目詰まりのない組織＃５ ～アフターコロナも輝く組織でいるために～
【エンゲージメント＝首の目詰まり】
前号では組織の「目、耳、鼻、口」、すなわち情報収集における目詰まりについて述べた。
組織として、とりわけ意思決定の場で、不都合な真実も含めて“事実”を把握することの重要性と難しさ、さらにはその実現のヒントについて触れた。
この情報収集の目詰まりが解消されることにより、適切な意思決定が実現し、有効性の高い戦略や施策の策定が可能になる。
この情報収集と戦略・施策の策定は、人間の身体で例えれば「頭」で行われることに位置づけられる。
事実情報が組織として集約され、分析され、活かされ、戦略や施策として意思決定される。次は、この戦略や施策を“動かす”番となる。
頭でできあがった戦略・施策を、胴体・手足（以降「ボディ」）へと伝達し、実行するわけだが、そこにも目詰まりが発生する。頭とボディをつなぐ「首」の目詰まり、つまり計画と実行をブリッジする“エンゲージメント”の目詰まりだ。
会社と個人の関係が主従関係からパートナーシップへと変わりつつある中、コロナによってテレワークが一気に広まり、私たちの働き方が大きく変わった。
パートナーシップという対等な関係、すなわち、サラリーマンの会社からの心理的独立の進展に被さるように、「会社に行かない」、「仲間と会わない」、「会議以外ではほとんど話さない」など、会社との距離が生まれる方向への力学が働いた。
会社に愛着を感じ、所属することに価値を見出し、貢献しようと思うエンゲージメントがなければ、どんなに有効性の高い戦略・施策が策定されたとしても実行はままならない。
これまで、戦略・施策の実行において、エンゲージメントの問題も含め、会社という「場所」（＝箱）に物理的に集合することを前提に、その重要性や課題、その解決の議論が展開されてきた。
“所属”していることが、物理的環境によって担保され、その価値を感じることができたのだ。しかし、この前提が大きく変わった。
出社しない、集まらないという“所属価値”を感じ難い働き方となる中で、いかにエンゲージメントを維持・向上していか、今号では考えてみたい。
【「カイシャって何？」組織に与える会社の影響】
恥ずかしながら、組織・人事のコンサルタントでありながら、これまで筆者は、「会社＝仕事場」程度にしか考えたことがなかった。
しかし、コロナ禍で、ほとんど出社しない日が続き、在宅という１人職場で仕事をするという経験を通じ、「会社」とは何なのだろうかと考えさせられた。
「組織から“場”としての会社を引き算した場合、私たちはどのような影響をうけるのだろうか？」と。
組織を成り立たせる３要素として「共通目的」「協働意欲」「コミュニケーション」というのがある（バーナードの組織論）。
会社という“場”の存在を前提としなかった場合でも、「共通目的」は会社や働く個々人の目指すもの、共感しあえるものという性質上、大きな影響はないだろう。
しかし、「協働意欲」「コミュニケーション」は、同じ職場で働いていた、お互いが見える場で働いていた時と変わらないというわけにはいかない。
テレワーク下では、「コミュニケーション」は、共通目的の達成のための合目的なもの、予定されたもの中心となる。
一方で、偶発的・自然発生的なコミュニケーションは失われる。
挨拶をする程度の「会う」という最低限のコミュニケーションすらできなくなり、組織・チームとしての一体感の希薄化が起こる。これについて大手企業の人事の方がおっしゃっていた。
「テレワークで一体感は確実に減少している。それどころか不安や孤独感による疑心暗鬼がチームをバラバラにしてしまう」と。
会社という場の存在が無くなるだけで、これだけの問題がおきてしまうのかと、場の重要性を考えさせられるコメントだった。このような状況では、協働意欲など生まれるはずがない。
【モチベーションとエンゲージメント】
このように、コミュニケーションの偏りや、そもそも取り難いという状況が、チーム内のつながりの希薄化や1人仕事感を助長させ協働意欲（共通目的達成に向け、仲間と頑張り、相互に支援し高めあう気持ち）を減退させる。
そして、この協働意欲の減退が、コミュニケーションをとろうと思う気持ちを減退させ、さらにコミュニケーションの希薄化を生み出すというデフレスパイラルを発生させてしまう。
この協働感のなさ、仲間不在感のデフレスパイラルが、組織への所属価値を下げる。
厄介なのは、この所属価値が低下しても、モチベーションが低下するわけではないことだ。
自分がやるべき作業はやるという意欲と義務感、場合によっては達成感が下がるわけではない。
それぞれが、担当作業をサボることなく、しっかりやるが、エンゲージメントは低いという状態が起こる。
戦略・施策は組織全体での協働・協調によって実現されるもので、個の作業の足し算では達成しえない。
このモチベーションが高く、エンゲージメントが低い状態とは、作業の主語も目的もすべて自分になってしまい、目的に会社や組織貢献が出てこず、協働・協調が生まれない。
会社の生産性は高まらないが、個人の忙しさや効率性は高まるというテレワークの問題はここにある。
すでにお気づきかと思うが、ここに悪者はいない。新しい働き方の構造的な問題によって、戦略と実行（業務遂行）の間にある、人の気持ち、エンゲージメントに目詰まりを起こしてしまうのだ。
【カイシャという“場”の再設計】
テレワークを中心とした新しい働き方のメリットを享受しつつ、いかにこの目詰まりを解消していくか？これこそが、会社も社員もハッピーになるためにクリアすべき問題である。
ここで重要な問い、初めの一歩となる問いはやはり「なぜ、出社するのか？」だ。
カイシャという場へ、何をするために来るのか、この目的を明確にしたうえで、カイシャでやるべきことと/やらないこと、出社タイミング（出社日数と出社者）、デジタル化も含めた業務プロセス、さらにはオフィスのレイアウトまで１つの考え方に基づいてロジカルに設計・運用されることが求められる。
ここに唯一の最適解はなく、業務特性や業務分担の在り方や構成メンバーの習熟度・自立/律度、情報共有の難しさ（複雑性とインフラ）、マネジメントスタイル、組織のステージなど合理的な視点と、私たちはどんなチームでありたいかという思いから議論していくことになる。
同じ業界や業態であることにこだわることなく、違う業界の考え方だったり、考え方の近しい企業のやり方を取り入れるのも、新しいエンゲージメントの目詰まり解消には有効であろう。
最後に、この検討はWithコロナに求められた“出社しなくてもよくすること”が目的ではない。
あくまで、戦略・施策の実現のための組織・チームづくりと最適な働き方を実現することが目的であることにご注意いただきたい。
DLAでは、戦略と実行をつなぐエンゲージメントの向上に向け、新しい働き方の設計から、それらを支える諸制度の設計・運用のご支援まで幅広くご提供しております。エンゲージメントの目詰まりに課題・懸念をお持ちの企業さま、お気軽にご相談ください。
T.Y
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“「不都合な真実」に向き合いますか？” 目詰まりのない組織＃４ ～アフターコロナも輝く組織でいるために～
【聴きたくない、知りたくない情報こそ必要】
彼の松下幸之助氏は、一番聞きたくない情報を最もエネルギーを使って収集した。大きな失態を犯した部下がそれを告げると、「良く知らせてくれた」、「助かった」、「これで手が打てる」と言った具合に。
更に、「他に問題はないか教えて欲しい」と。
いつしか、誰よりもネガティブな情報に精通し、迅速に的確な対応を可能にしたそうである。
知られたくない情報の収集達人と言って差し支えないエピソードだと思う。
今回から、目詰まりの箇所について解説したいと思う。第１弾として、「目、耳、鼻、口」＝情報収集の目詰まりについて考えてみたい。
読者諸氏は、日常の変化にどの程度気がついているだろうか？
実は人間は普段気にかけている情報にしか反応しにくく、変化に気づき難い。
例えば新聞紙を広げている電車の乗客が減っていたり、路上にガムの食べカスが減ったりなどは、言われればそんな感じはするが、常に的確に捉えているわけではないだろう。（因みに、どちらもスマホの普及の上昇曲線と、負の相関があるようだ。）
今の変化だけではなく、これから起こる変化の予兆となると、実に難しい。故にアフターコロナでは、どれだけ情報収集を意図して行うか？アンテナを研ぎ澄ますか？が必須な時代を迎えたのだ。
アンテナを張るためには？
【アンテナを張るために現在地を確認する】
アンテナを張ると言っても、事はそう単純ではない。自宅に新たにアンテナを張るのとは訳が違い、これまでご紹介してきたプールから海への変化で言えば、プールと比べ海を組織（船）で航行すると考えると、多くの情報が不可欠になる（海図、水深、風向き、潮流、漂流物、生物、突起物、他の船舶などなど）。
アフターコロナは未開の海であり、アンテナを張り巡らせなければ、自分のいる位置すら分からない。
即ち、これから求められる情報とは、まず己の居る位置を正しく把握する事から始める必要がある。
しかも情報は溢れかえっている。玉石混交に加え、必要な全ての情報が手軽に手に入るわけではなく、かなり意図を持って取りに行く必要がある（特にネットの情報は本人が気づかずに自身にカスタマイズされた情報であり、世の中の全てではない）。
つまり、意図して多角的に情報を入手しなければ、偏った情報に囲まれかねないという事である。
【情報のカバー範囲を可視化する】
では、どんなアンテナを張るべきか？つまり、どんな情報が必要か？ 更にはそれをどのように入手するか？ 入手データの質（信頼性があるか？ それは何を表しているのか？ そこから何が読み取れるか？）はどの程度か？
確認すべきポイントは山程存在する。
我々が定義した、情報収集の目詰まりでは、目、耳、鼻、口による情報で表現したが、１つの例を示してみたい。
これは決して新しいトピックではないが、2019年に新規受付を終了（2026年3月末にサービスも終了予定）した、 「iモード」を考えてみよう。
ご存じのとおり、「iモード」はNTTドコモが提供したサービスであるが、今から見ても非常に先駆的なサービスであったと言える。しかし、何故iPhoneやAndroidになれなかったのだろう？情報収集の目詰まりの文脈で考えて見たい。
最盛期のユーザーは4800万人超で、インターネットを家で使えるものから、外でも使えるものに進化させた功績は、GoogleやAppleが参考にしている事からも、世界のモバイルシーンにおける父的な存在と言っても過言ではないと考えられる。
しかし、現在の世界スマホユーザー数は40億を突破している事からも、4800万人は1.2%に過ぎない事実を見ると、目の要素で考えた場合、視野は世界を向いていたのか？何年先を見据えていたのか？どんな使われ方を見通していたのか？という部分は、目詰まりを起こしていた可能性は否定できない。
ネットもできる電話なのか、電話もできるネット端末なのか？このあたりは、何れかの時点でその兆候（電話からネット端末へのシフト）を嗅ぎ取る事は出来なかったのか？匂い＝雰囲気を掴む機能の目詰まりを疑ってしまいたくなる。
１つのヒントとして、徹底的にどんなユーザーがどんな使い方をするのか？生活の中のどのような変化が生じるのか？については、実際に味わってみる＝使い倒してみたり、あらゆるユーザーの味わい方（使い方）を想定してみたり、という観点での目詰まりがあったのかも知れない。
「iモード」はある意味進み過ぎてしまったため、「iモード」に合わせるべきという思想が強かったのではないだろうか？特に、日本における通信キャリア（特にドコモ）のポジションや立ち位置は強く、海外のメーカーとキャリアの関係から見ると、大きく発言力やリードする力は強かった事が想像出来る。
一方、海外ではメーカーが強い主導権を持っている場合が多く、国内キャリアとはかなり環境が異なる。仮に40億ユーザーを目指すのであれば、国内においてもメーカーからの声を聞けていたのか？という耳における目詰まりの可能性も疑われる。
ドコモは富士通やN E Cと組んで海外市場を目指すものの、各国の通信政策という壁に阻まれる形になった。
そこでご存じi PhoneのAppleはキャリアに従属しないスマホを作り、コンテンツはキャリアではなくスマホに依存するプラットフォームモデルを構築する事となった。
このように、情報収集という観点で切り取ってみると、目詰まりの可能性が浮かんでくるように思える。もちろん、内部情報を知り得る立場ではないため、あくまでも想定の域は超えない点はご容赦を。
では、情報収集の感度の上げ方はどうすれば良いのか？について、考えたい。
【幽体離脱のススメ＝情報の質を精査する】
「彼を知り己を知れば百銭危うからず」孫子の有名なフレーズである。
そんな事は分かっている。という声が聞こえて来そうであるが、本当にそう言い切れるものだろうか？
人は往々にして、自分（達）に都合の良い情報だけに囲まれたい有機体である。どこかの政府でも忖度というフレーズが毎日飛び交っていた事が記憶に新しい。
Yesマンばかりで周りを固めたいと考える事は周りでも起こっていなだろうか？
分析と言う名のもとに、主張したい内容を補完したり、正当化したりするための情報収集や分析が行われていないだろうか？
これらを避けるために、オススメしたい思考が幽体離脱である。一度自分や自組織から離れ、完全に敵や反対の立場、第三者などの視点に立ち客観的に考えてみる。
ディベートのテクニックに悪魔の代弁者（devil's advocate）という手法があり、（語源としては16世紀頃にカトリック教会において、雇われた「列聖調査審問検事」を指し、検事が聖徒の候補者を聖者としてふさわしいかどうか敢えて反論し調査・審問したことから、「あえて異を唱える」「わざと反対意見を述べる」という意味になった）健全な思考を担保し、自由に批判・反論できる状況を作るものである。
心理的安全性にも通じる考えで、多角的に物事を考える。つまり、メディア、本、ネットなどでも、必ず反対情報や異なる視点の情報を入手することが重要である。
耳の痛い情報、避けたいネガティブなデータや意見にこそ、耳を傾け、目をむける。実際に反対意見を持った人材にあって触れて議論を交わしてみる。
異なる考え方や異なる視点を持つ側に身を置いてみる事で、雰囲気や何故異なった見方になるのか？を感じてみる（味わい、鼻を利かせてみる）
これを昨今リバイバルしてきた表現でアジャイルに、トライ＆エラーを繰り返す。
経営者であれば、情報入手先は競合や顧客だけではなく、現場の社員も重要であり、現場しか知らない情報を自ら取りに行く。
アメリカ元副大統領のドキュメンタリー映画に「不都合な真実（An Inconvenient Truth）」がある。もちろんご存じだと思うが、今やこの不都合を疑う人間は少なくなっているものと思う。
アフターコロナを生きる我々人類にとって、不都合な真実から目を背けない姿勢を、危機感を持って実践したいものである。
金杉リチャード康弘
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目詰まりのない組織（３） ～アフターコロナも輝く組織でいるために～ ベクトルを定める。組織づくりの“良い”と“意味がある”
【組織づくりの“良い”と“意味がある”】
前号では、コロナによる行動変容で、企業活動の大前提が変わったというお話をした。
これまでの企業活動の前提であった生活者の行動習慣が大きく変わり、企業は新しい行動習慣、世の中の在り様を前提に、企業活動の再構築をやらねばならなくなった。
そして、その再構築にあたっては、新しい前提がどういうものなのか、早く、正確に捉えることが重要であり、組織の「目詰まり」が、その認識・判断・伝達を阻害することとなった。
更に、すでに号砲は発せられ、誰がいち早く再構築できるのかの勝負となった現状において、目詰まりの存在は致命傷になるとお伝えした。
おそらく、前２号を通じて、組織の目詰まり解消の必要性はご理解いただけたと思う。
次の疑問は、「どの目詰まりを」、「どの順序で」、「どこまで解消する必要があるのか？」である。
健康診断オールAまで完璧な状態、すなわち、
組織が絶対的に“良い”状態まで目詰まりを解消せねばならないのか？
応えは“否”である。
本号でも、例のプールと海での例えで話をすすめさせてもらう。
プールでの泳ぎは、何メートルか先のゴールへ向かって直線的に早く進むことを目的に、ひたすら手でかき、足で蹴るという“静的な水たまり”を前提、最適化された泳法である。
海ではそれに加え、波や海流、障害物など様々なものに適応しながら一番早いコースを探し出し、波のタイミングや潮の力を捉えたり、いなしたりして泳ぐことが必要だ。
【高まる戦略仮説の重要性】
何事でもそうだが、“初めて”はうまくいかない。
どちらかというと、「あっ、そういうことね！」と、その新しい環境の手荒い歓迎を通じて、“場”を知ることになる。あらゆる感覚器をフル活動させ“認識”するのだ。
そして、その“場”で勝つための方法、最適なやり方の初期仮説、すなわち戦略・戦術・プロセス設計を行う。
例えれば、海では波と潮と浮力と漂流物に気を付ける必要があることを理解し、そしてそれらの向き、周期性、強さ/多さなど程度を捉え、コース取りと息継ぎの向きとタイミング、ペース配分の設計を行うこととなる。
そして、それを実現するために必要な身体組織はどこかを明確にする。
どの感覚やどの筋肉や関節がどうあるべきか？を。
もうお分かりだと思うが、その実現に必要な組織の目詰まりは、必ず解消せねばならない。やや乱暴だが、言ってしまえばそれ以外の組織の多少の目詰まりはどうでもいい。
ただ、実際解消にあたっては気をつけねばならないポイントがある。組織には過去があり、その上に今があるということだ。
長い歴史の中で、クセを通り過ぎて骨格レベルにまで浸透しているものがある。人間でいえば、1人1人関節の動きや筋肉量・質など先天・後天的違いがあることであり、トレーニング方法、解消方法がその人その人、その会社その会社で異なる。
これは、目詰まり解消方法だけでなく、全治・完治リードタイムとしての違いもあり、取り組みの順序にも影響がある。
【苦手科目から克服し、組織の戦略的安定をつくる】
“戦略的安定”、なんだか形容矛盾があるようで、ムズムズするのは筆者だけだろうか。
組織は様々な機関/器官が連動しており、ある一機関/器官だけが強すぎたり、弱すぎたりするとその周囲や対称となる機関/器官に不具合が出たり、協調動作が起きず非効率性が生じる。
新たな戦略仮説を実現するためには、この不具合やムダを起こさないように取り組む必要がある。
その方法とは“逆護送船団方式”である。文字通り、最も遅い船に合わせる船体運動の逆である。
最も遅い船、すなわち最も課題がある組織・機能から着手する。そして、次に遅い船に追いつき、その2隻がつぎに遅い船に追いつくというかたちで、対象となる組織・機能のうち、最も課題が大きく、解消に時間のかかるところから着手し、ある程度目途(あとは時間の問題)がたったところで、次に課題の大きい組織・機能に着手する。
後ろから前を飲み込むように、どんどん追いつていくのが、もっとも美しく効率的な船団変更である。
もちろん、最高時速の関係でスタートタイミングを調整するといった工夫は必要になるが、船団変更の意思さえあれば多少のズレはそう問題ではない。
問題は、言うことを聞かない船（組織）の存在だ。
船団変更の理由＝戦略仮説と自組織の役割変更へ抵抗をもった組織の存在である。そういう場合にはどうするか。
答えは「放っておく」である。
船団からはぐれた時、群れから離れたとき、動物的感覚なのだろうか「マズい」という感覚はだれにでも起きる。
従うか、退出するか、時間が解決する。
変われるところから、変わっていけばよい。
組織とは意気投合した集団で戦略を実行するのではない。
戦略を実行するために意気投合した集団であり、そういう意味でも、自社を良くしようと思わないリーダーはいない。
言葉で変われない組織でも、環境・状況を認識させすれば、変わるのである。
自分は自分でしか変えられない、変えようとするから抵抗が強くなるのだ。
【スピード勝負。ゆえに、意味ある目詰まり解消を】
市場は、“ハードウェア” “ソフトウェア” “人のこころ” が揃った時に変化する。
ソフトは比較的短期間で変えられる（作れる）。
ハードは設備投資などお金や時間がかかるが変えられる。
読めないのが“人のこころ”だ。
この“人のこころ”を動かすのが難しい。コロナは不安・懸念・恐れという手段により、ソフトやハードよりも先にこの“こころ”を動かし、行動習慣を変えた。
それによって、今、あらゆる産業に新しいニーズが生まれ(一部の既存のニーズが衰退し)ようとしている。
しかし、“こころ”先行かつ短期間に行動習慣の変更が起きたゆえに、そのニーズはまだ、何をどこまで充足すれば売上につながるのか？という対象と手段が確立していない。
その具体化・確立合戦はもう始まっている。スピード勝負だ。
そのような状況下で、戦略性のない100%健康体、目詰まりのない組織をつくりあげる余裕はない。
競争である以上、満点を取る必要はない。受かればいいのだ。
その余裕があるのであれば、戦略仮説の立案・検証・再構築に使うべきであり、そのリードタイムを短くするリソースの使い方をすべきである。
明確な目的をもった、戦略仮説というシナリオに沿ったアスリート的身体づくり、組織の目詰まり解消が今、求められている。
どのようなソフトやハードを作り、どのように事業と企業を運営すれば、アフターコロナで輝く組織となれるのか、早々にベクトルを定め、それらを阻害する目詰まり解消に取り組まねばならない。
コロナへの行動対応と、新しい行動習慣を見誤ってはいけないことは申し上げるまでもないだろうが。
次号からは、ベクトルの設定と目詰まりの把握ができた次のステップとして、様々な目詰まり箇所それぞれにどう対応していくか各論へと展開していく。
T.Y
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