ダイバースリーダーシップ推進協会 ブログ

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目詰まりのない組織(2) ~アフターコロナも輝く組織でいるために~“組織の目詰まり”は、そんなに問題ですか?

【“組織の目詰まり”は、そんなに問題ですか?】

ワクチン接種も徐々に広まった安心感か、これ以上の自制は厳しいという我慢の反動か、このシルバーウィークも場所によっては賑わっていたようだ。とはいえ、例年のシルバーウィークと比べれば、まだまだ寂しい。

観光・飲食などは特に、以前のものとは全く違う状況のままだ。この1年半で、私たちの生活・企業活動の在り方は、突然、本当に大きく変わった。

 

DLAでは、この生活・企業活動の変化に適合し、攻めに転じて、今後も輝く組織でいるためには、組織の様々な部分に存在する(可能性がある)「目詰まり」の解消が重要であると認識し、前号よりこのメルマガシリーズを開始した。

そして、前号(初号)では、組織を身体に例え、様々な部位=種類の目詰まりがあり、それらが企業活動に影響を及ぼすことを述べた。

 

しかし、よくよく考えれば、目詰まりは今までもあったことであり、解消してきたとは言わないまでも相応には対応してきた企業も多いであろう。

もっと言えば、多少の目詰まりはどこにでもあることで、そこまで大きな問題ではないのでは?と思われる方もいらっしゃると思う。

まさに、前号で銀行の例を取り上げたように「何を今さら?」と。

 

このご指摘は、まったくおっしゃるとおり。

ですので、今号では、この「今になって、DLAはなぜ“目詰まり”の話をとりあげたのか?」についてお話ししたい。

 

 

【変わったのは、あらゆる企業活動を成り立たせていた大前提】

たしかに、これまでは多少目詰まりがあってもなんとかなってきたかもしれない。

文化・風土というあいまいな課題として、「心がける」「意識して取り組む」といった対応?でもそこまでの大きな問題は起きてこなかったかもしれない。

しかし、コロナによってそうもいかなくなってきた。

 

コロナが落ち着けば元に戻るものも、もちろんあるだろう。しかし、時限的なことでも、効率的なこと、負担が減少したこと、そしていったん定着したことの多くは元に戻らない。

これまでの企業活動は、これまでの私たちの行動様式に沿って、長い年月をかけ、緩やかに出来上がり、定着してきた。

 

それがコロナという巨大な外圧によって、一気に変わり、しかもその変化が1年を超える長きわたって存在し続け、そして定着した。

そう、これまでの企業活動の最適化の対象である、前提としての行動様式が変わってしまったのだ。

例えて言えば、今まではプールで泳いでいたはずが、突然、海に変わったようなものだ。

 

 

【通用しない今までの方法。見いだせていないこれからの正解】

コロナ前の企業の課題は、いわばプールの中でのものだった。多少腕があがらなくても、キックが窮屈であっても前に進めた。

そこに、ちょっと泳ぎのうまい奴かきた、妙な泳ぎ方をする奴がきたからどうしようか?といったもので、泳ぎ方の改善でもそれなりには対応できたかもしれない。

多少の違和感=目詰まりがあったとしても。

 

しかし、海でとなるとそうもいかない。

波もあり、潮もあり、浮力も強い、岩やごみが邪魔したりと、今までと同じ泳ぎ方では、誰かと競争する以前に、前に進むことすらままならない。

プールではそれなりに泳げていても、海水浴場では勝手が違うという経験は、誰にでもがあったと思う。

 

 

【ゴールの見えない大海原。組織の感度の鈍さが致命傷になる】

今、まさに起きている行動様式の変化とは、この競技の場がプールから海に変わるくらいの大きな変化だ。

コースロープも、泳法も確立されていないところで、いきなりヨーイドンとなった。

これまでの企業活動・仕事の仕方、いわばプールに最適化された泳法から、海という新しい場に最適化された泳法を自ら探し出し、そしてその方法へと切り替えなければならないのだ。そして、その方法を確立しつつある企業はかなり限定的であり、いま多くの企業がその方法を躍起になって模索している。

 

この新しい世界への最適化のための“探索”と“移行”を実現するためには、指先・足先からの感覚、腿や腕のハリ・疲れ、呼吸の苦しさ、波の当たる確度や潮の向き、景色の変化をリアルタイムに感じ取り、総合し、考え、判断し、調整と適合を繰り返すことが必要になる。

そんな時に、目詰まりなど許されないのだ。

小さな目詰まりが起こす、その感覚・情報の伝達、判断の鈍り、リアクションの遅れが、これまで栄華をほこった企業の最適化を失敗・遅延させ、生き残れなくしてしまうことになりかねないのだ。

 

この重要な局面において、目詰まりが存在することが、自らを絶滅危惧種にしかねないほどの危険なことである。

と、なんとなくでも理解いただけただろうか。

今まで大丈夫だったことも、これからは大丈夫ではないのである。

むしろ、その感覚が危ないのだ。

 

目詰まり解消の必要性をご理解いただいたところで、次回からは、その解消に向けた話を展開したい。

 

T.Y

 

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目詰まりのない組織 ~アフターコロナも輝く組織でいるために~

【オリンピックを振り返る】

緊急事態宣言下、無観客、猛暑という、史上稀にみるオリンピックが閉幕した。

結果をみると、金メダル27個(世界第3位)、獲得総数58個(世界第5位)と歴代オリンピック最高のパフォーマンスとなる、記憶と記録に残るオリンピックとなった。(パラリンピックを合わせると金メダル40個、総数109個と言う実に素晴らしい活躍だった)

 

これまで最高だった1964年東京、2004年アテネの金16個、2016年リオの獲得総数41個と比較しても、如何に素晴らしい結果だったかは疑う余地はない。

 

記録については、1年の延期や、開催すら危ぶまれる中、アスリートが気持ちを切らさずに精進した成果であり、心からその栄誉を讃え、沢山の感動に感謝し、お祝いしたい。

 

 

翻って、運営面については、異例尽くめの課題と反省の残るオリンピックとなってしまった。

 

新国立競技場当初案とエンブレムの立て続けの白紙撤回、不適切発言をきっかけとした大会直前での組織委員会会長の辞任・交代、過去のいじめ問題や歴史認識など世界のトレンド、オリンピック憲章に抵触しかねない言動による、関係者の相次ぐ辞任、解任などなど。開催決定から、トラブルは大きなものだけでも十指に余る。

 

オリンピックにも大きな影響を与えた(受けた?)コロナ対応については、どうだろうか。緊急事態宣言、まん延防止等重点措置の連発・長期化にも関わらず、感染者の急拡大は収まる気配は無い。ビジネスの世界では「我慢は1年以内(身を切るような構造改革は短期にやり遂げないと組織がもたない)」という常道があるが、すでに統制が難しい期間に達してしまった。

 

これは取りも直さず政府・政策に対する信頼感の欠如、期待感の無さを象徴しており、連日の首相のメッセージや、関連する担当大臣の失言も含め、この“有事”で、現政府の国という組織の運営力の低さが露呈してしまった格好だ。

 

【偶然ではない組織運営力の低下】

これらの問題は偶然なのか、一過性のものなのか、或いは知らないところで地殻変動的な劣化が継続して起こっている結果なのか?

オリンピックやコロナ、組織委や政府という非常にわかりやすく、かつ批判・批評しやすい題材ゆえに、誰にでもその問題が認識されているが、実はこの問題は、私たちの所属する会社組織でも起こっているのではないだろうか?

 

例えば、未だに終息されない、大手銀行のシステムトラブル。頭取がこのトラブルを知ったのは我々と同じニュースであったという組織としては考えられない事実が明るみに出た。

 

これについて、記者会見で改善すべきは、「企業風土の課題」と言うコメントを繰り返し発言していた。

 

企業風土。便利な言葉だが、その本質は一体何か?である。

 

第二次安倍政権において数多ある疑惑を追及する際、盛んに言われ、2017年の流行語大賞にも選ばれた「忖度」と言う言葉が思い浮かぶ。

 

この変えるべき企業風土を生み出しているものは何か? すべきではない忖度が何故横行するのか?

 

 

【組織の目詰まりを把握する】

結論から申し上げると、D L Aでは企業や組織、集団の至るところに目詰まりが起こっているのではないか?との見解に至った。

 

この“目詰まり”とはどういうことか、イメージを持っていただくために人間の身体で考えてみる。血管に目詰まりが起これば、脳梗塞心筋梗塞と言う重大な疾患がおこる。脳のシナプスが詰まれば、アルツハイマーが起こる。気管が詰まれば、呼吸困難に陥る。鼻が詰まれば、酸素が足りなくて頭がぼーっとする。

すなわち、有機体としての企業・組織に目詰まりが起こり、その先にある機能が協調動作はもちろん、正しく機能しない状況が発生しているのである。

 

組織の場合、人間の身体と異なり、感覚的不調を捉え難かったり(気づけない)、目詰まりを起こしている機能(部署)とその影響をうける機能(部署)が異なっているが故に、改善の取り組みを打つことすら難しいケースもある。

 

D L Aではこの目詰まり“組織における11の目詰まり”として定義した。今回のメルマガシリーズでは、この“目詰まり”に対するDLAの課題提起の背景、それぞれの目詰まりがどういうもので、どう対処していくべきか触れていきたいと思う。

 

すでに特定部位を強化する取り組みや、特定部位の改善に取り組まれている読者企業もあろうかと思う。それに加えて、本来、自社組織が持つパワーを100%発揮できる状態へと組織を持っていくために、是非、自己組織の健康診断をしてみて欲しい。

 

 

組織における11の目詰まり

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ご興味のある方は、ぜひお問い合わせください。




金杉リチャード康弘

 

 

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副業推進。その危険性、本当にわかってますか?

副業解禁が求められ、企業はその声に応えるかのように、「解禁」に向けた動きを取り出した。

リモートワークとともに企業の柔軟性を示す代替指標として、採用市場において評価されていることもあり、副業解禁の動きが広がっている。

初期はベンチャー企業を中心ではあったが、昨今では大手企業でもこのような取り組みが広がり、先日は銀行もついに副業解禁を宣言した。

もちろん、実際に副業を行うためには各社それぞれの条件があり、従業員側も希望はしているものの、利用するかは別問題であるから、どの程度の普及率・利用率かは定かではない。

しかし、働き方改革の一環としても国レベルで推進され、風潮としてもここまでくると無視できない。

良い部分だけではなく、副業のリスクについても正しく理解したうえで、利用してもらいたいという趣旨で、今回は副業の危険性について考察する。

 

 

【“解禁”?副業はなぜ禁止されていたのか?】

 

“副業解禁”。

“導入”ではなく“解禁”、つまり今までは禁止されていたのである。

 

気にしたことはないかもしれないが、どの企業の就業規則にも、ほぼ100%副業に関する規定がある。

そして、禁止とされてきた。

この背景をしっかりつかむことが、副業のリスクを捉えることにつながる。

 

ご存じの通り、女工哀史にはじまる過酷な労働環境をいかに改善するかという「労働者保護」という一貫した文脈で工場法、労働基準法などいわゆる労働法制は検討・制定されてきた。

副業という言葉はないが、就業制限を明確に打ち出すことで、過剰労働が強いられることを防止ししてきた。

この「労働者保護」の精神と、企業側の労働力の確保というニーズが一致し、

「自社業務に専念せよ」となり副業は禁止された(もちろん情報漏洩防止もある)。

 

 

 

【なぜ、副業が推進されてきたのか?】

 

前述の「柔軟性の明示」など姿勢系の目的は置いておき、「自社業務に有益な経験・情報の獲得」「優秀な人材の流出防止」を目的に副業解禁する企業が多いようである。

非常にそれっぽいが、それを真に受けている人事はいないであろう。

 

では、なぜ副業を推進しているのか?答えは「人余り」である。

 

世の中全般的に「人不足」がうたわれているが、不足しているのはスキルの質と量であって、人ではない。

人は余っているところには余っている。

 

企業の本音としては、スキル不適合人材への報酬は減らし、スキル適合人材の確保へ投資をシフトしたいのだ。

かといってスキル不適合人材をクビにしたり、支払減をするのは難しい。

そこで、副業の解禁である。

 

「これ以上、給与は上がらない、もしくは下がりますので、他社で仕事をして、その分の給料は他社からもらってください」という、会社の枠を越えたワークシェアの推進である。

 

 

【副業なんて存在しない。主主業の危険性】

 

副業とはその仕事を請け負う側の発想で、依頼する側には主業しか存在しない

 

土日に趣味の延長で、コンピニなどの時間仕事を、といったちょっとしたお小遣い稼ぎ程度(これを副業というかは別だが…)であればよいが、現在の会社でまかされているようなレベルの仕事を別の会社からもとなると、これはもはや「主主業」である。

 

独立した2ボスからの業務指示となると、これをうまく管理し、QCDを担保するのはかなり骨が折れる。

どちらかの仕事が終わらなくなり、土日や深夜も働かざるを得ず、それがもう一方の仕事にも影響を与える。

結果、身体・精神の健康を害し、共倒れになる。

 

残念ながら、ほとんどの方(一般的な能力・スキルレベルの方という意味)のケースで、このような悪循環を生みだす結果になるだろう。

 

 

【1つの企業で成長と貢献こそ大原則】

このような危険性を考えると、多くの方は、自社の業務に専念すべきである。

中途半端なスキルを、その提供先を増やすことで総提供価値を増やすという、自滅的な取り組みではなく、短期的にはキツいかもしれないが、その時間と努力をリカレント教育も含め、自己成長のために使うべきである。

 

比較的早いタイミングで副業を解禁した大手IT企業の部門長の方がこんなことをおっしゃっていた、

 

「できるやつには仕事が集まり、評価され、そしてまた面白い仕事がくる。副業などしている暇はない。そうではないもっとちゃんとやれという奴ほど副業申請してくる。副業をする前にもっとやることがあるだろうというのが本音です。」

 

イノベーションの推進の一環で解禁した副業も、なかなかうまく行っておらず、この先にあるリスクを思い、副業を解禁した自社の意思決定の過ちを、この部門長さんは悔いていた。

 

今回は、リスク検討が不足しないよう、あえて副業解禁に批判的に書いた。

しかし、副業は、毒にも薬にもなる施策であり、うまく使えばきっと役に立つ。

正しい処方と服用で、リスクが顕在化せず、目的が達成できるようにうまく活用してほしい。

 

 

DLAでは、 “11Type(イレブンタイプ)”を活用した人材活用のコンサルティングから、人材活用のための様々な育成支援を行っております。ご興味のある方は、是非ご一報ください。

 

TY

 

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