目詰まりのない組織（３） ～アフターコロナも輝く組織でいるために～ ベクトルを定める。組織づくりの“良い”と“意味がある”
【組織づくりの“良い”と“意味がある”】
前号では、コロナによる行動変容で、企業活動の大前提が変わったというお話をした。
これまでの企業活動の前提であった生活者の行動習慣が大きく変わり、企業は新しい行動習慣、世の中の在り様を前提に、企業活動の再構築をやらねばならなくなった。
そして、その再構築にあたっては、新しい前提がどういうものなのか、早く、正確に捉えることが重要であり、組織の「目詰まり」が、その認識・判断・伝達を阻害することとなった。
更に、すでに号砲は発せられ、誰がいち早く再構築できるのかの勝負となった現状において、目詰まりの存在は致命傷になるとお伝えした。
おそらく、前２号を通じて、組織の目詰まり解消の必要性はご理解いただけたと思う。
次の疑問は、「どの目詰まりを」、「どの順序で」、「どこまで解消する必要があるのか？」である。
健康診断オールAまで完璧な状態、すなわち、
組織が絶対的に“良い”状態まで目詰まりを解消せねばならないのか？
応えは“否”である。
本号でも、例のプールと海での例えで話をすすめさせてもらう。
プールでの泳ぎは、何メートルか先のゴールへ向かって直線的に早く進むことを目的に、ひたすら手でかき、足で蹴るという“静的な水たまり”を前提、最適化された泳法である。
海ではそれに加え、波や海流、障害物など様々なものに適応しながら一番早いコースを探し出し、波のタイミングや潮の力を捉えたり、いなしたりして泳ぐことが必要だ。
【高まる戦略仮説の重要性】
何事でもそうだが、“初めて”はうまくいかない。
どちらかというと、「あっ、そういうことね！」と、その新しい環境の手荒い歓迎を通じて、“場”を知ることになる。あらゆる感覚器をフル活動させ“認識”するのだ。
そして、その“場”で勝つための方法、最適なやり方の初期仮説、すなわち戦略・戦術・プロセス設計を行う。
例えれば、海では波と潮と浮力と漂流物に気を付ける必要があることを理解し、そしてそれらの向き、周期性、強さ/多さなど程度を捉え、コース取りと息継ぎの向きとタイミング、ペース配分の設計を行うこととなる。
そして、それを実現するために必要な身体組織はどこかを明確にする。
どの感覚やどの筋肉や関節がどうあるべきか？を。
もうお分かりだと思うが、その実現に必要な組織の目詰まりは、必ず解消せねばならない。やや乱暴だが、言ってしまえばそれ以外の組織の多少の目詰まりはどうでもいい。
ただ、実際解消にあたっては気をつけねばならないポイントがある。組織には過去があり、その上に今があるということだ。
長い歴史の中で、クセを通り過ぎて骨格レベルにまで浸透しているものがある。人間でいえば、1人1人関節の動きや筋肉量・質など先天・後天的違いがあることであり、トレーニング方法、解消方法がその人その人、その会社その会社で異なる。
これは、目詰まり解消方法だけでなく、全治・完治リードタイムとしての違いもあり、取り組みの順序にも影響がある。
【苦手科目から克服し、組織の戦略的安定をつくる】
“戦略的安定”、なんだか形容矛盾があるようで、ムズムズするのは筆者だけだろうか。
組織は様々な機関/器官が連動しており、ある一機関/器官だけが強すぎたり、弱すぎたりするとその周囲や対称となる機関/器官に不具合が出たり、協調動作が起きず非効率性が生じる。
新たな戦略仮説を実現するためには、この不具合やムダを起こさないように取り組む必要がある。
その方法とは“逆護送船団方式”である。文字通り、最も遅い船に合わせる船体運動の逆である。
最も遅い船、すなわち最も課題がある組織・機能から着手する。そして、次に遅い船に追いつき、その2隻がつぎに遅い船に追いつくというかたちで、対象となる組織・機能のうち、最も課題が大きく、解消に時間のかかるところから着手し、ある程度目途(あとは時間の問題)がたったところで、次に課題の大きい組織・機能に着手する。
後ろから前を飲み込むように、どんどん追いつていくのが、もっとも美しく効率的な船団変更である。
もちろん、最高時速の関係でスタートタイミングを調整するといった工夫は必要になるが、船団変更の意思さえあれば多少のズレはそう問題ではない。
問題は、言うことを聞かない船（組織）の存在だ。
船団変更の理由＝戦略仮説と自組織の役割変更へ抵抗をもった組織の存在である。そういう場合にはどうするか。
答えは「放っておく」である。
船団からはぐれた時、群れから離れたとき、動物的感覚なのだろうか「マズい」という感覚はだれにでも起きる。
従うか、退出するか、時間が解決する。
変われるところから、変わっていけばよい。
組織とは意気投合した集団で戦略を実行するのではない。
戦略を実行するために意気投合した集団であり、そういう意味でも、自社を良くしようと思わないリーダーはいない。
言葉で変われない組織でも、環境・状況を認識させすれば、変わるのである。
自分は自分でしか変えられない、変えようとするから抵抗が強くなるのだ。
【スピード勝負。ゆえに、意味ある目詰まり解消を】
市場は、“ハードウェア” “ソフトウェア” “人のこころ” が揃った時に変化する。
ソフトは比較的短期間で変えられる（作れる）。
ハードは設備投資などお金や時間がかかるが変えられる。
読めないのが“人のこころ”だ。
この“人のこころ”を動かすのが難しい。コロナは不安・懸念・恐れという手段により、ソフトやハードよりも先にこの“こころ”を動かし、行動習慣を変えた。
それによって、今、あらゆる産業に新しいニーズが生まれ(一部の既存のニーズが衰退し)ようとしている。
しかし、“こころ”先行かつ短期間に行動習慣の変更が起きたゆえに、そのニーズはまだ、何をどこまで充足すれば売上につながるのか？という対象と手段が確立していない。
その具体化・確立合戦はもう始まっている。スピード勝負だ。
そのような状況下で、戦略性のない100%健康体、目詰まりのない組織をつくりあげる余裕はない。
競争である以上、満点を取る必要はない。受かればいいのだ。
その余裕があるのであれば、戦略仮説の立案・検証・再構築に使うべきであり、そのリードタイムを短くするリソースの使い方をすべきである。
明確な目的をもった、戦略仮説というシナリオに沿ったアスリート的身体づくり、組織の目詰まり解消が今、求められている。
どのようなソフトやハードを作り、どのように事業と企業を運営すれば、アフターコロナで輝く組織となれるのか、早々にベクトルを定め、それらを阻害する目詰まり解消に取り組まねばならない。
コロナへの行動対応と、新しい行動習慣を見誤ってはいけないことは申し上げるまでもないだろうが。
次号からは、ベクトルの設定と目詰まりの把握ができた次のステップとして、様々な目詰まり箇所それぞれにどう対応していくか各論へと展開していく。
T.Y
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目詰まりのない組織（２） ～アフターコロナも輝く組織でいるために～“組織の目詰まり”は、そんなに問題ですか？
【“組織の目詰まり”は、そんなに問題ですか？】
ワクチン接種も徐々に広まった安心感か、これ以上の自制は厳しいという我慢の反動か、このシルバーウィークも場所によっては賑わっていたようだ。とはいえ、例年のシルバーウィークと比べれば、まだまだ寂しい。
観光・飲食などは特に、以前のものとは全く違う状況のままだ。この１年半で、私たちの生活・企業活動の在り方は、突然、本当に大きく変わった。
DLAでは、この生活・企業活動の変化に適合し、攻めに転じて、今後も輝く組織でいるためには、組織の様々な部分に存在する（可能性がある）「目詰まり」の解消が重要であると認識し、前号よりこのメルマガシリーズを開始した。
そして、前号（初号）では、組織を身体に例え、様々な部位＝種類の目詰まりがあり、それらが企業活動に影響を及ぼすことを述べた。
しかし、よくよく考えれば、目詰まりは今までもあったことであり、解消してきたとは言わないまでも相応には対応してきた企業も多いであろう。
もっと言えば、多少の目詰まりはどこにでもあることで、そこまで大きな問題ではないのでは？と思われる方もいらっしゃると思う。
まさに、前号で銀行の例を取り上げたように「何を今さら？」と。
このご指摘は、まったくおっしゃるとおり。
ですので、今号では、この「今になって、DLAはなぜ“目詰まり”の話をとりあげたのか？」についてお話ししたい。
【変わったのは、あらゆる企業活動を成り立たせていた大前提】
たしかに、これまでは多少目詰まりがあってもなんとかなってきたかもしれない。
文化・風土というあいまいな課題として、「心がける」「意識して取り組む」といった対応？でもそこまでの大きな問題は起きてこなかったかもしれない。
しかし、コロナによってそうもいかなくなってきた。
コロナが落ち着けば元に戻るものも、もちろんあるだろう。しかし、時限的なことでも、効率的なこと、負担が減少したこと、そしていったん定着したことの多くは元に戻らない。
これまでの企業活動は、これまでの私たちの行動様式に沿って、長い年月をかけ、緩やかに出来上がり、定着してきた。
それがコロナという巨大な外圧によって、一気に変わり、しかもその変化が1年を超える長きわたって存在し続け、そして定着した。
そう、これまでの企業活動の最適化の対象である、前提としての行動様式が変わってしまったのだ。
例えて言えば、今まではプールで泳いでいたはずが、突然、海に変わったようなものだ。
【通用しない今までの方法。見いだせていないこれからの正解】
コロナ前の企業の課題は、いわばプールの中でのものだった。多少腕があがらなくても、キックが窮屈であっても前に進めた。
そこに、ちょっと泳ぎのうまい奴かきた、妙な泳ぎ方をする奴がきたからどうしようか？といったもので、泳ぎ方の改善でもそれなりには対応できたかもしれない。
多少の違和感＝目詰まりがあったとしても。
しかし、海でとなるとそうもいかない。
波もあり、潮もあり、浮力も強い、岩やごみが邪魔したりと、今までと同じ泳ぎ方では、誰かと競争する以前に、前に進むことすらままならない。
プールではそれなりに泳げていても、海水浴場では勝手が違うという経験は、誰にでもがあったと思う。
【ゴールの見えない大海原。組織の感度の鈍さが致命傷になる】
今、まさに起きている行動様式の変化とは、この競技の場がプールから海に変わるくらいの大きな変化だ。
コースロープも、泳法も確立されていないところで、いきなりヨーイドンとなった。
これまでの企業活動・仕事の仕方、いわばプールに最適化された泳法から、海という新しい場に最適化された泳法を自ら探し出し、そしてその方法へと切り替えなければならないのだ。そして、その方法を確立しつつある企業はかなり限定的であり、いま多くの企業がその方法を躍起になって模索している。
この新しい世界への最適化のための“探索”と“移行”を実現するためには、指先・足先からの感覚、腿や腕のハリ・疲れ、呼吸の苦しさ、波の当たる確度や潮の向き、景色の変化をリアルタイムに感じ取り、総合し、考え、判断し、調整と適合を繰り返すことが必要になる。
そんな時に、目詰まりなど許されないのだ。
小さな目詰まりが起こす、その感覚・情報の伝達、判断の鈍り、リアクションの遅れが、これまで栄華をほこった企業の最適化を失敗・遅延させ、生き残れなくしてしまうことになりかねないのだ。
この重要な局面において、目詰まりが存在することが、自らを絶滅危惧種にしかねないほどの危険なことである。
と、なんとなくでも理解いただけただろうか。
今まで大丈夫だったことも、これからは大丈夫ではないのである。
むしろ、その感覚が危ないのだ。
目詰まり解消の必要性をご理解いただいたところで、次回からは、その解消に向けた話を展開したい。
T.Y
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目詰まりのない組織 ～アフターコロナも輝く組織でいるために～
【オリンピックを振り返る】
緊急事態宣言下、無観客、猛暑という、史上稀にみるオリンピックが閉幕した。
結果をみると、金メダル27個（世界第3位）、獲得総数58個（世界第5位）と歴代オリンピック最高のパフォーマンスとなる、記憶と記録に残るオリンピックとなった。（パラリンピックを合わせると金メダル40個、総数109個と言う実に素晴らしい活躍だった）
これまで最高だった1964年東京、2004年アテネの金16個、2016年リオの獲得総数41個と比較しても、如何に素晴らしい結果だったかは疑う余地はない。
記録については、1年の延期や、開催すら危ぶまれる中、アスリートが気持ちを切らさずに精進した成果であり、心からその栄誉を讃え、沢山の感動に感謝し、お祝いしたい。
翻って、運営面については、異例尽くめの課題と反省の残るオリンピックとなってしまった。
新国立競技場当初案とエンブレムの立て続けの白紙撤回、不適切発言をきっかけとした大会直前での組織委員会会長の辞任・交代、過去のいじめ問題や歴史認識など世界のトレンド、オリンピック憲章に抵触しかねない言動による、関係者の相次ぐ辞任、解任などなど。開催決定から、トラブルは大きなものだけでも十指に余る。
オリンピックにも大きな影響を与えた（受けた？）コロナ対応については、どうだろうか。緊急事態宣言、まん延防止等重点措置の連発・長期化にも関わらず、感染者の急拡大は収まる気配は無い。ビジネスの世界では「我慢は１年以内（身を切るような構造改革は短期にやり遂げないと組織がもたない）」という常道があるが、すでに統制が難しい期間に達してしまった。
これは取りも直さず政府・政策に対する信頼感の欠如、期待感の無さを象徴しており、連日の首相のメッセージや、関連する担当大臣の失言も含め、この“有事”で、現政府の国という組織の運営力の低さが露呈してしまった格好だ。
【偶然ではない組織運営力の低下】
これらの問題は偶然なのか、一過性のものなのか、或いは知らないところで地殻変動的な劣化が継続して起こっている結果なのか？
オリンピックやコロナ、組織委や政府という非常にわかりやすく、かつ批判・批評しやすい題材ゆえに、誰にでもその問題が認識されているが、実はこの問題は、私たちの所属する会社組織でも起こっているのではないだろうか？
例えば、未だに終息されない、大手銀行のシステムトラブル。頭取がこのトラブルを知ったのは我々と同じニュースであったという組織としては考えられない事実が明るみに出た。
これについて、記者会見で改善すべきは、「企業風土の課題」と言うコメントを繰り返し発言していた。
企業風土。便利な言葉だが、その本質は一体何か？である。
第二次安倍政権において数多ある疑惑を追及する際、盛んに言われ、2017年の流行語大賞にも選ばれた「忖度」と言う言葉が思い浮かぶ。
この変えるべき企業風土を生み出しているものは何か？ すべきではない忖度が何故横行するのか？
【組織の目詰まりを把握する】
結論から申し上げると、D L Aでは企業や組織、集団の至るところに目詰まりが起こっているのではないか？との見解に至った。
この“目詰まり”とはどういうことか、イメージを持っていただくために人間の身体で考えてみる。血管に目詰まりが起これば、脳梗塞や心筋梗塞と言う重大な疾患がおこる。脳のシナプスが詰まれば、アルツハイマーが起こる。気管が詰まれば、呼吸困難に陥る。鼻が詰まれば、酸素が足りなくて頭がぼーっとする。
すなわち、有機体としての企業・組織に目詰まりが起こり、その先にある機能が協調動作はもちろん、正しく機能しない状況が発生しているのである。
組織の場合、人間の身体と異なり、感覚的不調を捉え難かったり（気づけない）、目詰まりを起こしている機能（部署）とその影響をうける機能（部署）が異なっているが故に、改善の取り組みを打つことすら難しいケースもある。
D L Aではこの目詰まり“組織における１１の目詰まり”として定義した。今回のメルマガシリーズでは、この“目詰まり”に対するDLAの課題提起の背景、それぞれの目詰まりがどういうもので、どう対処していくべきか触れていきたいと思う。
すでに特定部位を強化する取り組みや、特定部位の改善に取り組まれている読者企業もあろうかと思う。それに加えて、本来、自社組織が持つパワーを100%発揮できる状態へと組織を持っていくために、是非、自己組織の健康診断をしてみて欲しい。
組織における１１の目詰まり
金杉リチャード康弘
