PJの現場から(4) – Planning/Execution機能の強化： 敢えての「隔離」
「PJの現場から」の第4回（最終回）をお送りします。
前回メルマガでは「Planning/Execution機能」に生じていた問題が大きく3つあり、そのうちの2つについて内容と対策事例をご紹介しました。今回はやや例外的な事例となる第3の問題についてご紹介します。
【Planning/Execution機能の状況】
問題③ PJとしての実現性を度外視し、個人的な嗜好性の実現にミスリードする
（マッチメーカーの機能不全をコンシェルジュが個人的な嗜好性も含め誤った方向に増幅する）
【個人の嗜好性の優先】
このPJにおける様々な人材不足を補充する為に中途採用も積極的に実施していました。そうした中で採用されたAさんは、大手外資系コンサル会社・ソフトウェア会社でのキャリアも長く英語も堪能、しばらくフリーランスとして独立して仕事をしていたこともあり、新しい環境でもどんどん自立的に立ち回れる、まさにこのプロジェクトにうってつけのベテラン人材…だと思われていました。
もう一人の重要な人物Bさん。Bさんは現行システムにも詳しく、朴訥・素直な人柄で社内人脈も豊富、このPJの将来構想を練る重要なチームをリードする立場にあり、「この技術をこのシステムに適用したらこんな可能性が開けるのでは」という発想力も豊かなアイデアマンです。
しかし一方で細かい検討のツメは苦手で、そうした面を補佐してくれるサポート役を必要としていました。
そこでAさんをBさんの補佐役につけることになったのですが、しばらくして周囲がBさんの変化に気づきます。
Aさんが補佐に入ったことで更に色々な発想・提言が出てくるようにはなった…のですが…、「何かがおかしい」のです。
例えば：
- 提言が、常に、明らかにPJスコープ（納期・予算）を拡大させる方向でなされる
（いたずらに難易度・複雑度をあげてまで取り組む必要性・効果があるのかが謎のまま） - 発言力がある人の意見を「その人がそう言った」という理由で通そうとする。また、そのことを通じて発言力がある人を取り込み、派閥を形成しようとする
- 意にそぐわないメンバーには、陰で誹謗中傷の噂を流したり、打合せと称して呼び出し大人数で吊るし上げたり等の攻撃を行う
- 「調査」と称して明らかに不要不急の海外出張を繰り返す
- 検討の実務は外部コンサルを発注して丸投げしようとする
（ただし、発注内容をきちんと整理できていないため、結局明確なアウトプットも成果も出ない）
結果的にはこれら全てが、裏でAさんが糸を引いていたのでした。
Aさんは人の心理を読み、弱みに付け込む等の方法で相手をコントロールするスキルに非常に長けていました。
しかし、「PJの成功」には興味がなく、Bさんをコントロール下におき、「自分の影響力を拡大する」「経費で旅行する」という「個人的な満足感」を得ることに専念していたのです。
採用前のリファレンスチェックが甘かったといえばそれまでですが、その後判明したところでは、Aさんはこれまでの会社・現場でことごとく同様の問題を起こしてきた「いわくつき」の人物だったのです。
【対策：「隔離」】
PJへの混乱・悪影響は極小化しなければなりません。
これまで幾多の環境であらゆる相手を手玉に取ってきたAさん、状況証拠的には明らかに「クロ」なのですが、簡単には自分の関与の証拠を残しません。
逆にAさんを追求する動きを察知すると「〇〇ハラを受けている」と騒ぎ立てて牽制を図る等、非常に狡猾・悪質です。
そこで取った対策は「隔離」です。
残念ながらAさんのBさんに対するコントロールはあまりにも強力であったため、Bさんを真っ当な姿に戻す説得は不可能でした。
そこでAさんの負の影響力がPJに波及しないよう、やむなくBさんのチームごと隔離せざるを得ませんでした。
とはいえ上記のような反撃を極力回避するためにも、Bさんチームを「狙い撃ち」にするのではなく、PJ全チームに「フェア」に適用すべき考え方を徹底する、という点に留意しました。
具体的には「活動計画」「予算」をしっかりと管理し、PJ全体で整合の取れた活動計画を維持（更新する際にもPJ全体との整合性を確認）し、予算も活動計画の具体的なアクションに紐づけて見積りを取り、その内容・金額範囲内でのみ支出を認める。という至極真っ当なものです。
※それまでは、Bさんチームはある程度大枠での活動方針・予算枠で管理していたものを、他のPJチームと同レベルの管理としたものです。
こうした対策の結果、Bさんチームのおかしな動きについて、（それでも相当の反撃はありましたが）当面の間は抑制することができました。加えて、本来Bさんチームで検討すべき事項について、他のPJチームに再割当てを行い、なんとかPJ全体としての検討が進められるようになりました。
【今回のまとめ】
今回ご紹介した事例はかなり極端な例のため、対処法の事例紹介というよりも、おそらく参考になるのは次の二点ではないでしょうか。
- 「悪意のあるメンバー」というものも、時に存在する。
- チームの歪みは、放置するとPJ全体に波及する。
しかしながら、特に日本においてはこうした「明らかな悪意をもったメンバー」というものを元々あまり想定していない部分があり、こうしたメンバーを一旦内部に受け入れてしまうと、現実的にはその検知・対応は非常に困難です。
事実、Aさんについて対応を報告・相談した際の上の反応は以下のようなものでした：
- 「そんな馬鹿げたことはあるはずないだろう」と信じられない
- 報告者自身が狭量・過敏なのではないかと疑われる
- Aさんに対して何らかの偏見・執着を持っているのではないかと疑われる
（新参者を軽んじる、あるいは妬んでいる、等） - Aさん一人を受容できない組織は管理者の狭量と受け取られかねないとして、
問題を敢えて顕在化しないように（黙って耐えるように）指示される
こうした反応は、例えばイジメの兆候が検知された場合に誤った反応をしてしまうケース等にも通じるものがありますね。「想定していない問題」が「内部から発生する」ということに、人はなかなか反応できないものなのかもしれません。
チームというものは相互の信頼によって成り立つものですし、そう「信じたい」という無意識も働くものでしょう。
それ自体は通常時には有効なのですが、一旦その「善意」を逆手に取ろうとする人が現れた場合には、深刻なダメージを受けかねません。
そのことをしっかりと認識したうえで、もし万が一、悪意のあるメンバーをチーム内に抱えてしまった場合には、組織の健全性を取り戻すべく、フェアネスの意識を高くもって、意識的に「是々非々」を徹底する必要があります。
【終わりに】
これまで4回の連載を通じ、実際のPJ現場の例をご紹介してきましたがいかがでしたでしょうか？
PJ事例自体は、連載第1回でお伝えした通りの「ドタバタ奮闘記」で、必ずしも何らかの正解をご提示しているものではありませんが、PJチームを見渡した時の状況を「人材タイプ」やその関係性で整理すると、チームに何が起きているのか理解・説明しやすくなることがイメージしていただければ幸いです。
IY
こちらの記事は、メルマガにて先行配信されます。
ぜひ、ご登録ください。
PJの現場から(3) – Planning/Execution機能の強化： 身近に居た「適材」を借りる
「PJの現場から」の第3回。前回「Leader機能の強化」では、コミュニケーション不全を「行動様式の違い」と捉え、On/Off両面で「行動に枠組みを適用する」ようそれとなく調整したり、リーダーシップ強化のためならば社内政治だって利用する、というベタなエピソードをご紹介しました。
【おさらい：PJチームの状況】
PJの方針があまりにも二転三転して「やらされ感」が蔓延した結果、「言われたことだけ」を黙々とやる姿勢のメンバーだらけの、最早「チーム」と呼べない泥沼の状態でPJが再スタート。
この状況に対処すべく「プラットフォーム」チームが招集され、PJチームの立て直しに着手することになりました。
第2回 Leader機能の強化： On/Off両面でのコミュニケーション＆「政治」の利用
今回は、PJの実働部隊である「Planning/Execution機能の強化」についての事例をご紹介します。
※なお、全3回シリーズの予定でしたが、ご紹介したい文量が多くなってしまったため、今回+あと1回の全4回にてお送りします。少々長くなってしまいましたが、どうか飽きずにお付き合いください。
【Planning/Execution機能の状況】
さて、まずは「Planning/Execution機能」に生じていた問題は、ざっくり3つがあげられました。
問題① PJとして「解くべき課題」や「そのための作業」について、全体を俯瞰して構造化・計画化できない（ストラテジスト/エグゼキューションデザイナー機能の不全）
問題② 「新システム導入の姿」は語れるが、それによる「現場への影響」について、ユーザーとの会話が進まない（メンタリスト機能の不全により、ストーリーテラーが語る未来像が「腹落ち」していかない）
問題③ PJとしての実現性を度外視し、個人的な嗜好性の実現にミスリードする
（マッチメーカーの機能不全をコンシェルジュが個人的な嗜好性も含め誤った方向に増幅する）
それぞれの内容と対策を見ていきましょう。
【問題① PJの構造化・計画化ができない】
対象となる業務・システムの範囲が広い大規模PJでは、考慮すべき事項や解くべき課題が多岐に渡り、どこからどのように手を付けていくべきか作戦・計画を立てること自体が非常に難しい仕事となります。
多くの大規模PJでそうするように、この会社でもPJパートナーとして大手コンサルティング会社A社に支援を委託していました。
大規模PJ経験の無さを自覚していたこの会社としては必然と思われた選択でしたが、残念ながら結果的にこのパートナー選定はうまく機能しませんでした。
- 現行保守ベンダーB社との関係もあり、A社が「PJ全体」に責任をもつ契約を結ばなかった
- A社プロジェクトメンバーは、導入する「ERPパッケージそのもの」や「対象業務」についての知見はあったが、大規模プロジェクトの管理、特に「計画を具体化する力」が不十分だった。
- そもそも、この会社自身にプロジェクトを計画・発注する知見が不足しており、パートナー各社の
「支援ご一式」という提案に対する具体的な確認・検証が不十分だった。
（実際、「PJ一式」を「一括発注（丸投げ）したい」というのが、まさに本音だった）
…大なり小なりどこのPJでも見られそうな状況ですが、前回お伝えした「リーダーシップの機能不全」もあって「現場任せ」が横行し、パートナー各社に「何のアウトプットを」「何人月の想定で」「いくらの平均単価で」発注しているのかすら確認できない状態となっていました。
【問題①への対策：「適材」を借りる – その1】
この状況に激怒した部門があります。全社の予算管理を担当する財務・経理部門と全社の発注業務を統率する購買部門です。
状況が明らかになるにつれ、連日両部門からの説明要求の嵐となりました。
プラットフォームチームの一員として説明責任を果たすべく、財務・購買部門からの説明要求を受けとめ、PJ現場で収集した良い情報も悪い情報も誠意を以って報告し、予算・購買観点でのフィードバックをまた現場に伝える、、、そんな日々を繰り返していました。状況が明らかになればなるほど、財務・購買部門は呆れるばかりでしたが、IT部門自身の能力不足も含め、ひたすら真摯にコミュニケーションを続けました。
結果、何が起きたのか。
財務・購買のスタッフが、ITの見積りプロセスにも入って作業計画や見積り・発注内容をチェックしてくれるようになったのです。
もちろん厳しくお叱りを受けつつではあるのですが、「とにかくこのPJをどうにかしよう」というサポートを得ることができるようになりました。
（「それで良いのかは別として…」という関係者の共通認識のもとですが。。。）
【問題② 「新システム導入の姿」について現場ユーザーとの会話が進まない】
さて、実際のシステム導入検討の中身についても困った状況が生じていました。
ERP導入のコンサルタントは「ERPを導入した姿」については語ることができるのですが、業務部門の代表メンバーが悩んでいたのは、「もっと個別具体的なケースも含め、事務が回るか」であったり、「どうしても反映してほしい自部門の要件をどう取り込んでもらうか」であったりしたのです。
結果的にコンサルタントは「ユーザーがOKを出してくれない」と言い、業務部門メンバーは「コンサルタントが提案を押し付けてくる」と言い、両者の間でのフラストレーションが高まっていきました。
【問題②への対策：「適材」を借りる – その2】
ちょうどその頃、ある若手メンバーCさんが海外駐在から本社IT部門へ戻ってきました。
もともと営業部門出身のCさんは、海外拠点への営業システム展開のため、一旦籍をIT部門に移して現地IT部門のメンバーとして派遣されていたのでした。
本来は本社側で当該システムの運用を数か月確認したのち、原籍の営業部門に戻ることになっていたのですが、業務部門の事情もIT導入の進め方もよく理解していたCさんを手放せるはずはありません。
本人にとっては甚だ迷惑だったかもしれませんが、業務部門代表メンバーの事務局（世話役）として、コンサルタントとの橋渡し役を担ってもらうことになりました。
この会社では「年齢」や「職責（肩書）」を比較的重視する文化であったため、部課長級を中心とした業務部門代表メンバーにとっては、若手メンバー層であったCさんに対する期待値も当初はあくまでも「お世話係り」というレベルでした。
しかしながら、業務もITも理解でき、営業出身ということもありコミュニケーション能力にも長け、若手であるがゆえに両者から話しかけられやすいという特性をもつCさんはまさに「メンタリスト」。
その特性をフルに活かしてコミュニケーションを仲介することで、業務部門メンバーとコンサルタントのコミュニケーションは徐々に、しかし目に見えて改善されていきました。
その後の要件確認作業は順調に進み、無事に要件定義の完了を迎えることができました。
これまで長年にわたって越えられなかった「要件定義完了」の壁を乗り越えるのに必要な、最後の1ピースがCさんだったと言っても過言ではないのです。
※と、文量が多くなってきましたので、今回は問題①と②のご紹介で一旦区切ります。
【問題③ PJの実現性を度外視、個人の嗜好性を優先】
については、次回ご紹介いたします。
【今回のまとめ】
前回まとめでは「直接的に、誰かの考え方、やり方を変えよう」とするのではなく、「メンバーの現状や環境要件をありのままに受け入れ」たうえで、チームの力を最大限に引き出すという考え方をご紹介しました。
今回も基本的には同様ですが、「必要なスキルセットが不足している」ということがより明確な状況に対して、「今いるメンバーを前提とせずとも、外部を巻き込んで力を借りる」という考え方もあることがお伝えできたかと思います。
また、11の人材タイプを線で結ぶことで、「人材タイプ間の相互作用・関係」に着目して現状を理解する一助とすることもできることをご紹介致しました。
具体的な活用方法にご興味のある方は、ぜひお問い合わせください。
次回は、やや特殊な事例となりますが、
Planning/Execution機能の強化：敢えての「隔離」
について、ご紹介したいと思います。
IY
こちらの記事は、メルマガにて先行配信されます。
ぜひ、ご登録ください。
PJの現場から(2) – Leader機能の強化： On/Off両面でのコミュニケーション＆「政治」の利用
PJの現場から(2)
秋の台風シーズンが少し早めに始まったようで、台風13号&15号で西も東も大荒れでしたね。
さて、前回からシリーズでお伝えしている「PJの現場から」第2回目です。
前回はPJチームの置かれている状況をざっくりとお伝えしました。
（前回メルマガはこちら）
今回はPJチームの各機能不全に、どのように取り組んだのか、より具体的にお伝えします。
【前回のおさらい】
PJが何度も方針転換して「やらされ感」が蔓延した結果、「言われたことだけ」を黙々とやる姿勢のメンバーだらけの、最早「チーム」と呼べない泥沼の状態でPJが再スタート。
この状況を打破すべく「プラットフォーム」チームが招集され、PJチームの立て直しに着手することになりました。
【Leader機能の不全を表す2つのフレーズ】
PJチーム各所の機能不全に、同時並行的に手を打っていくことになるのですが、まずはLeader機能に何が生じていたのか見てみましょう。
これまでに経験したことのない大規模なPJに取り組むにあたり、社内・外の人材を募集・結集してPJチームを組成しました。
それ自体は良いことなのですが、当然ながら様々な異なるバックグラウンドをもったメンバーを「チーム」として統合するにはしっかりとしたリーダーシップが不可欠です。
しかし残念ながらこのチームでは十分に機能していませんでした。
そのことを示す、リーダー層の2つの象徴的なフレーズがあります。
- 「なるほど、ではどうしたら良いか提案を持ってきてくれますか？」
- 「○○してほしいと何度も言っているんだけどな・・・」
どちらも一見すると「メンバーの自主性・主体性を尊重している」「必要な指示をしっかりと下している」ということの表れのようにも聞こえますが、相対しているメンバーは心の中は・・・。
- 「だからこうして複数案を持ってきていて、あとは意思決定・行動をして欲しいのに・・・」
- 「会議中につぶやいているだけ。『指示』なら『いつまでに、どうするのか』言ってくれないと、他の作業で忙しいのに対応なんてできないよ・・・」
つまり「コミュニケーションが成立していない」状態が放置されていたのです。
なぜでしょう？
【コミュニケーション不全を生む「暗黙の行動様式」】
前述の通り、このチームは社内・外から集められた人材で構成されていたのですが、様々な経緯が重なって、特にPJ責任者・リーダーとなる層はグループ外のA社から1年以内に招聘した人材で固められていました。
このことをリーダー層もよく認識していたため、「外様 対 プロパー」という対立構図を招かないよう、あまり強い調子で明確な指示を出すことを躊躇していた部分があったのです。
また、招聘元のA社が比較的成熟した組織であり、「上司たるもの部下の自主性を引き出し尊重するため、トップダウン/マイクロマネジメントは控え、ボトムアップの意見・提案を待つべき」というカルチャーがあったことも影響していたでしょう。
しかしそもそもこの会社・PJチームでは大規模PJの実施経験が少なく、トップダウンの指示なしに現場が自主的に動けるほどの成熟度は備わっていなかったのです。（だからこそ外部のA社からリーダー層が招聘されたのです）
それぞれに言い分もあるでしょうが、課題としては「どちらの言っていることが正しいか」ではなく、コミュニケーションが成立していないせいで、「双方に心理的な不満が蓄積し続けていた」ことと、「とにかくタスクが進んでいなかった」ことです。
【対策：On/Off両面でのコミュニケーション改善】
そこで実施した対策は、基本的にそこまで奇をてらったものではありません。
「On」でのコミュニケーション改善
まずは業務中のコミュニケーションについて、
「（細かく言わなくても後は考えてくれるよね）」
「（具体的に指示されない限り、業務指示としての優先度は上げなくてもいいよね）」
と、互いの「お見合い」状態をどうにか解消する必要がありました。
しかしコミュニケーションスタイルは、多分に「慣習」によって裏打ちされているため、そうそう簡単には変わりません。そこで、PMO*メンバーに、リーダー層の秘書的な役割を担ってもらい、個別打合せに同席してもらうことにしました。
*PJ管理オフィス：一般的に、PJチーム全体の進捗管理や課題管理を担うチーム
そして、「今のご指摘はこういう理解で良いですか？」「皆さんこのことは指示として認識いただけましたか？」と確認し、フォローする役割を担ってもらいました。
その結果「いや、そんなことを指示されても対応しきれません、何を優先に実施すべきですか？・・・」といった「議論」が生じるようになりました。
これまでお互いが「心の中でモヤモヤ」していたところから、「議論・確認を通じて腹落ちする」という新しい慣習定着への第一歩を踏み出すことができました。
「Off」でのコミュニケーション改善
Onの対策に加えて「心の中のしこり」を解消させる工夫として実施したのが「一緒にランチ作戦」です。
リーダー層とメンバーでカジュアルな交流時間を取るよう、プラットフォームチームで、リーダー×メンバーのランチ交流優先順位を組み、毎週ランチ候補者を設定しました。
例えば候補者とリーダーの会議を午前最終枠や午後一枠等で設定し、極力自然な流れでランチに誘えるように（裏でこっそり）調整するのです。
あくまでも「人対人」としての接点づくりが目的ですので、「仕事の話しをトピックとすること（あるいはしないこと）」等のルールは設けず、ただ自然な流れでランチを一緒にしてもらいました。
メンバーが一巡する頃には、ちょっとした相談や、打合せの事前/事後に、メンバーからリーダーをランチに誘うような動きも出るなど、相互に話し合う雰囲気作りに一役買うことができたようです。
【対策：「政治」の利用】
最後に、このプロジェクトにおいては欠かせない活動として「社内の支持を取り付ける」というものがありました。
実は、PJチームだけでなく、この会社自体もグループ各社・各部門からの出向者を大量に受け入れ、基幹システムの入れ替えという大きな取り組みに際し、各部門がそれぞれ異なった思惑を持っており、その調整にはまり過ぎてしまったこともプロジェクトを迷走させた大きな原因でした。
そこで、敢えてある部門を最大のスポンサーに選択し、その前提で他の関係部門の懸念を極力解消・低減するよう活動方針を定めました。
これにより責任の所在も明確化し、部門間調整においても解決の方向性を探りやすくなる効果を得ることができました。
【今回のまとめ】
「こういう場合はこうすれば良い」という意味での「正解」では決してありません。
あくまでも「あるPJにおいて、そのPJ固有の背景・環境・制約の中で、どうしたか」という事例に過ぎません。
人そのものを変えようとすると、それ自体に大きなパワーが必要であり、多大な時間を要することになります。
しかしこの事例を通じてお伝えする「特徴」があるとするならば、いずれも
「直接的に、誰かの考え方、やり方を変えようとは一切していない」
ということが言えると思います。
基本的にはリーダーとメンバーとの関係、各役割を担うメンバーの現状（スキルやマインドの過不足）や環境要件について、「既にそこにあるもの」としてありのままに受け入れ、
「チームとして機能するために、どう組み合わせ方を調整し、最小限のサポートで、最大限の力を引き出すか」というところに力点をおいて取り組んでみた事例として、ご参考になれば幸いです。
次回は
Planning/Execution機能の強化： 身近に居た「適材」を借りる＆敢えての「隔離」
について、ご紹介したいと思います。
IY
こちらの記事は、メルマガにて先行配信されます。
ぜひ、ご登録ください。
