リカレントエデュケーション（循環教育）のススメ
【リカレント・エデュケーションの歴史】
リカレント・エデュケーション（循環教育）という言葉を聞いたことがお有りでしょうか？おそらく、まだご存知のない方が多くいらっしゃるのではないかと思います。
DLAでは、この、リカレント・エデュケーション（循環教育）が、今後の日本における一部学生を含む社会人教育に極めて重要なシステムだと考えており、このシステムの体系化、普及・啓蒙を行う活動を進めています。
今日はそのご紹介をしたいと思います。
まず、リカレント・エデュケーションの歴史を紐解きましょう。
元々はスウェーデンの経済学者ゴスタ・レーンにより提唱された、生涯学習構想の１つであり、一般的には1970年代にOECD（経済協力開発機構）を通じて広められました。
教育と就労を交互に行うことを勧める教育システムのことです。
欧米では、一度就職してから大学や大学院、職業訓練制度などで学び直し、新しい職やキャリアに就くことが広く受け入れられ、仕組みとして定着しています。
しかし、終身雇用がベースにあり、社会人の教育は企業が行うことが当たり前だった日本では、一般的なキャリアプランの選択として普及するに至らなかったと言えるでしょう。
【これから注目される循環教育】
今後の日本では、人生100年構想、公的年金制度の受給開始年齢の引き上げなど、定年後の人生が長くなり、高齢者でも現役を続ける必要性が高まっています。
将来や老後に対する不透明感が増す中、セカンドキャリア（定年後の第二の人生における職業）を選択するケースが増大することが予想されることから、新たな学びの場として循環教育が注目されています。
しかし、循環教育が必要なのは、シニアのセカンドキャリアに限ったことではないと、DLAでは考えます。
第４次産業革命や働き方改革が進み、単純作業が機械に置き換わる、また、働き方（場所、種類、時間、担い手、関わり方等）が変わることで、これまでの職場における学び方だけでは、誰しもが職を失うリスクが顕在化し始めているのです。
【循環教育の可能性】
人生の長い期間働かなくてはならない、そして、新たな能力を身につけないと職を失うかもしれないという捉え方をする見方があることは事実です。
しかし、循環教育をうまく行うことで、社会も企業も働く個人も大きなチャンスを得る可能性が高いのです。
例えば、これまでの社会では、学歴やキャリアの初期につまずくと、それが足かせとなり、キャリアアップを図ることが困難になるという現実がありました。しかし、循環教育が世の中に根付けば、人生のどの時点でも、新たなスキルや経験、能力を身に付けられることから、個人としても、意図して新たな可能性を見出す機会を増すことになるでしょう。
一部で行われてきた循環教育は、しかし、どちらかと言えば、技術やアカデミックな分野にフォーカスが当たりがちでした。日本においては明確な定義も存在せず、故に脚光をあびることも多くはなかったものと思います。
【DLAの目指す循環教育】
我々DLAの提唱する循環教育は、技術、学問に止まらず、リーダー育成、各種マネジメントスキルや意識改革、行動改革やマインドセットといったプログラムに光を当てています。
そして、個人力の向上に向けたプログラムだけでなく、チームに向けたカリキュラムをキーコンテンツとして持っています。また、何を教育すればよいか？の診断、プログラムを受け入れる組織としての環境整備、各種コーディネーションやプロデュースもご提供しております。
【Howの前にWhy】
新たな仕組みは、プログラムの中身や、実施方法に目が行きがちですが、リカレント・エデュケーション実施において最も重要な要素は、「目的を明確にして行う」ことです。
ゆえに、プログラムが目指すゴール、戦略ポジションなどの目的の明確化、設定、共有からのご支援も行なっております。
循環教育に関する具体的な内容について詳しくはこちらまで。
当ブログにおいて、段階的にDLAの循環教育プログラムをご紹介して参ります。
金杉リチャード康弘
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「AI時代に勝つ人の頭の使い方〜戦略ポジション編」
【強みが足枷になる時代の到来】
筆者のコーナーでAI時代に勝つ人の頭の使い方と題して前後編でご紹介して参ります。
前編は、企業がとるべき戦略ポジションについて考えます。
本ブログで何度か触れさせていただきましたが、テクノロジーの進化により、ビジネスのライフサイクルが短くなり、国という概念が更に希薄になり、多様な人材が溢れる時代が既に到来し始めている昨今、これまでの成功パターンが足枷になるケースが増え始めています。
自社独自の技術力には、固執すれば陳腐化するリスクがあります。
自前で全ての製品・サービス開発にこだわれば、個別最適が起こり、スピード競争に追いつけないリスクがあります。
大きな組織はそれだけで、維持のために収益率が低減するリスクがあります。
これまでは強さとして捉えられた要素が、ややもすれば重荷となる場合が起こっているのです。
環境変化が激しい時代において強みを考える場合、これまで以上に「強みの意味」を問うことが必要です。
その強みはいつまで保つか？ 何に対しての強みか？ どの程度強いのか？
時間軸や比較対象、程度を明確にして、改めて捉え直し検証する必要があります。
周りがあまりに早く進化していくため、自社が気づかないうちに、強さの役割を終えているかもしれないのです。
他者により、代替する新たな強さが登場した場合、自社の強みを更に強化するか、新しいコンセプトに活かすか、別の強さを身に着けるかの選択をしなくてはなりません。
そのタイミングと方向の見極めを間違うと、強みが足枷になる時代なのです。
【戦略ポジションを見極める】
テクノロジーが加速する時代における差別化、価値の出し方とはどのようなものなのでしょうか？
ヒントは、ポジショニングを厳しく見極めること、ファンマーケティングを徹底させることです。
まず、これまでとは次元の違う厳密さで、自社が取る戦略的な立ち位置を見極め続けねばなりません。
例えば、東京オリンピックを当て込んで民泊ビジネスを展開することを考えてみましょう。
立ち上げ当初は利便性の良い場所に、居心地の良い部屋をできるだけ多く確保し、競争力のあるプライスを決め、WEBなどで魅力的なマーケティングを強化するという流れで、優位なポジションを確立できたとしましょう。即ち強みを持てた状態です。
しかし、ある程度の規模になってくれば、維持するためのコストがかかり、オペレーションが煩雑になり、模倣する競合による価格競争や、更なる好立地なライバルが出現することも考えられます。
自社の強みは相対的に低下し、強みの維持は時間の経過とともに難易度が上がります。
ここで、自社のポジショニングの見方を変えてみます。
「旅行者に最高な旅の経験を提供するビジネス」と捉えたら、民泊からスタートしても、強みの磨き方は、最高な旅を演出するための移動手段、食事、出会い、経験、ふれあいなどをいかにして演出するか？という観点になります。提携するパートナーなどの選定がポイントになり、進化させる領域は前者とは異なるビジネスモデルになるのです。
【ポジション見極め（＝「輪」の拡げ方）の3つのポイント】
1社の思考だけでは変化の中で勝ち残れない時代です。合従連衡が益々進むことは避けられませんが、その時に重要なのは、「この会社と組みたい」と思わせられるか？です。
何を極めるか？どこで勝つか？そして、そのビジネスの成功をいち早く達成するためには、何を繋ぐか？誰と組むか？
いかにして自社のファンを増やすか？いかにしてそのファンが、潜在ファンを引き上げてくれるか？ のステージアップを考慮した立ち位置を見極めることが重要になってきます。
過去にあったデータや、これまでの経験をそのまま活用するのではなく、その内容から何を描き出すか？の構想力が重要になるでしょう。
自社だけで物を考えたり、自社やこれまでの経験だけを見たり、自社だけの利益を追求するのではなく、その「輪」をいかにして拡げられるか？が人としての腕・頭脳の見せ所です。
今顕在化していない「輪」の拡げ方の3つのヒントについてご提案します。
１構想を描く：先にも述べましたが、既成概念にとらわれないデザイン力
２人をつなぐ：どんな人材、ネットワーク、コミュニティ、場を繋げるか
３自分をクビにする：これまでの自身の役割を手放し、新たな役割を任ずる
3つのヒントは、次回、求められる人材編で詳しくご紹介します。
AI時代に勝つ人の頭の使い方にご興味がある方は、ぜひお問い合わせください。
次のこのシリーズは、タレントマネジメント編です。
金杉リチャード康弘
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「才能を壊す組織と、引き出す組織」
【神童も二十歳過ぎればただの人】
昔からよく聞く言葉ですが、小さい頃は素晴らしい才能を持っていると思われていた子供が、大人になるにつれ普通になってしまうという事ですが、近頃筆者が関わらせて頂いている企業で増えている言葉に、最近の若手社員は「自分の頭で考えない」というものをよく耳にします。
難関を突破して入社して来たはずなのに、「言われたことしかできない」、「答えは上司が持っていると思っている」、「チャレンジしない」と言ったような具合です。神童だと思って採用したが、5年も経つと普通に見えてしまうということなのでしょうか。
【チャレンジするのか？させるのか？】
少し検証してみましょう。「言われた事しかできない」、「上司が答えを持っていると思う」の反対を考えてみます。つまり
「言われていないことをする」、「上司が答えを持っていないことをする」
こう変えてみると、ヒントが見えて来ませんか？
彼らが言われたことしか「できない」のかどうかはわかりません。そうではなく、ある種のリスクを負ってまで（＝自己責任で）物事に挑戦したくはない、もしくはする必要がないと考えているのではないでしょうか。
さらには、チャレンジは自発的にするものなのでしょうか？
或いは、組織や上司が与えるもの？
「チャレンジしない若者」に、組織や上司は適切なチャレンジは与えているのでしょうか？
色々な問いが出て来ます。
もちろん、自発的にチャレンジできるに越したことはありません。
が、言われていない事を自己責任で行ったり、組織や上司が答えを持っていない事柄に挑戦したりするには、周りの理解やバックアップするという環境が必要です。
チャレンジしないのはもしかすると、それを許容していない環境なのかもしれません。
【可愛い子には旅をさせろ】
これも昔からよく言われる表現ですが、人材育成に欠かせない要素の1つは、どれだけ「旅をさせる」か、すなわち挑戦させることができるか？ではないでしょうか。
私どももお手伝いすることがありますが、多くの企業で5年目研修という、入社5年目の将来を担える人材に対するトレーニングプログラムを実施しています。
5年で人は大きく変わります。
実力を超えたチャレンジを行い、失敗も成功も幾度も味わって過ごした5年と、与えられた業務を卒なく過ごした5年、漠然と過ごした5年ではおのずと結果は異なります。
【旅の種類とさせ方】
では、若手には、どのような旅（＝チャレンジ）が必要なのでしょうか。また、環境を提供する会社と上司側の私たちは、どのような方法でチャレンジさせればよいでしょうか。それを自組織で行うには何が必要なのでしょうか？
DLAでは可愛い子には旅をさせようシリーズのプログラムを豊富にご用意しています。
- 「疑似体験プログラム」（”ジョブシャドーイング”、”スワッピング”）
- 「ワークシフト体験プログラム」（”カムバックサーモンプログラム”、”講師体験プログラム”）
- 「リカレント経験プログラム」（”初見体感プログラム”、”課題達成プログラム”）
類似トレーニングはありますが、チャレンジを「本物」にするコツに自信を持っています。ご興味のある方はぜひお問い合わせください。
【人は環境が育てる＝引き出す組織】
ここまで述べてきましたが、やはりタレント開発は環境が重要です。
ある種のコミュニティとしての育てるための土壌づくりが欠かせません。
育てる側、育てられる側という二軸というよりは、お互い学び合う姿勢、挑戦できる雰囲気、トラブルには全員でカバーするコミットメントが肥やしとなり、素晴らしい土壌の組織ができるのだと思います。
能力を引き出す組織にご興味がある方は、ぜひお問い合わせください。
金杉リチャード康弘
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