ダイバースリーダーシップ推進協会 ブログ

ダイバーシティと多様性を強みに変える組織作りコンサルティング 育成のプロ集団、ダイバースリーダーシップ推進協会のブログです。

「Are you ready?」〜働き方改革への準備は十分ですか?

前回まで5回にわたって、「新時代に必要な11人の戦士」シリーズをお届けして

参りましたが、如何でしたでしょうか?

8月になり、梅雨寒もようやく開けたと思ったとたん、連日のように全国各地で猛暑日が続いていますが、夏ばて等されていないでしょうか?

 

お盆前ということもあり、多くの方々が、夏季休暇に入る前というタイミングかと思いますが、本日はご自身の働き方改革のレベル(Are you ready ?度合い)=本番に向けた準備というテーマで、記載してみたいと思います。 

いつものブログよりも、実践レベルの内容になりますが、お盆休み後にチーム運営の仕方を変えてみるための、振り返りのきっかけになればと思います。

 

閑話休題。先日も、ニュースで東京都のオリンピックに向けた交通に関する準備の一環が紹介されていました。

7月24日から二日間に渡って、都心部の混雑緩和に向けた大がかりな交通規制実験が行われ、競技会場への主要ルートとなる首都高速道路では、通勤時間帯を中心に最大で33カ所の入口を閉鎖し、環状7号線では都心方向への流入を抑制し、過去に例のない規模で、交通規制のシミュレーションを実施したとのことです。

 

オリンピック期間の前後は、今まで以上に、多くの観光客が東京におしよせ、多くの人達が、電車、バスとあらゆる交通機関を利用するでしょうし、交通機関を含む交通網への影響はただでさえ、朝の通勤ラッシュを経験していると、恐ろしくも思える状況が目に浮かびます。

 

1年後のオリンピックに向け、様々な準備が着々と進んでいるとは思いますが、大掛かりに行っても想定外の事は必ずと言って良いほど起こります。

 

そんな意味で、皆さんの「働き方改革」への準備は十分でしょうか?

 

 

 【働き方のReady状態は?】

2019年4月から、働き方改革に関連する法律が新たに施行されて

長時間労働の是正や、多様で柔軟な働き方の実現と、働く方々が、それぞれの事情に応じた多様な働き方を選択できる社会を実現するために色々と取り組みがされていますが、多くの施策は長時間労働の是正のみに焦点が当たっているように思われます。

 

本来の働き方改革とは、生産性を保持、或いは向上させる事と同時に実施されるべき内容ですが、それを実現するのは、オリンピック並み(?)の目標や計画が必要ではないでしょうか?

ましてや、そのシミュレーションという意味での、仮説検証も必須ですね。

それらを踏まえ、皆さんや皆さんの企業での準備や、試行は十分でしょうか?

 

  【狙いは正確ですか?】

先日、とある企業に働いている友人と話したとき、リモートワークしたいけど、その方が時間もかかるし、作業も増えるので、滅多な事がない限りしないという話を聞きました。

 

その企業では、リモートワークを実施するにあたり、1週間前からその日にどの様な作業を実施するかの計画書を作成したのち、上司へ申請、承認を得る必要があるとの事です。

また、リモートワークを実施した後も、計画書に対しての実績を報告するなど、オフィスで働いていたら「不要」な、計画書の作成と、それに対しての報告書の作成と言った具合に、通常必要ない作業が増えるため、リモートワークは極力実施しないようにしていると言っていました。

 

私はそれを聞いていて、flexibleな働き方をするために、un flexible な作業が多いのでは本末転倒だと感じてしまい、それでは、何のための働き方改革なのだろうと思いました。

 

コンサルタントという職業柄か、リモートワークをかなり前から活用していた私からすると、リモートワークでもオフィスで働く事も、あまり大差がないはずなのに、なんでそんな色々と追加作業が必要なのだろうと思っております。

 

常に(適宜)、上司、チームとタスクや、業務のスケジュールを共有していれば、リモートワーク実施前日にでも、翌日の自分の担当タスク、リモートワークする事でのチームへの影響有無を把握できるでしょうし、自分のタスクを明確にした上で、特に厳密な計画書を作成せずとも、リモートワークができるのではないでしょうか。

リモートワーク中でも、相談事があれば、メールや電話、テレカンで随時コミュニケーションを取れば良いし、レビューが必要であれば、テレカンで実施とflexibleに対応は可能です。

 

確かに、職種や業務内容によっては、リモートワークは制約される職種・業務があるとは思いますが、今までのやり方では、制約されても、やり方を変えれば十分にリモートワーク可能な業務もあるのではないでしょうか。

 

また、柔軟な働き方をするために必要な管理も、常に上司と部下で状況を共有しておけば、1週間前から準備して、全て管理するやり方は必要ないのではないでしょうか

 

例えば、ブレインストーミングなど、アイデア出しの会議や、多くのInteractionが発生する場合は、F2Fの会議、ひざを突き合せた会議の方が心地よい時もあるかとは思いますが、折角の働き方改革のタイミングですし、「どう働くか」を考えてみてはいかがでしょうか

 

 【大イベントをきっかけに!】

また、前段でも書かせていただきましたが、オリンピックシーズンには、多くの観光客が東京におしよせ、交通機関が逼迫する可能性がありますので、オリンピックシーズンに年休を取り、お休みをするというのも、選択肢の1つではあります。

 

が、いっそのこと出社せずとも、オフィスで働くのと同じパフォーマンス、アウトプットを出す方法を考え、働き方改革を実行してみてはいかがでしょうか?

 

今年の夏休みにまず、ちょっとでも頭の片隅で、働き方改革って何だろう?と考えていただければと思います。

 

M.S

 

 

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新時代に必要な11人の戦士 ~人材育成を超える、ミッション・戦略実現のツールとして〜

前4回にわたって、これからのビジネスの世界で求められる人材として11のtypeを紹介して参りました。

本号では、この「11type」の使い方についてご紹介して参ります。

 

この「11type」の最大の特徴は、 “戦略の実行力を最大化し、成果を出すために開発された”ことです。

つまり、育成はその最も重要な1手段であると位置づけ、その先の成果・結果を出すこと、そのために必要な組織・チーム体制を組み立てることに狙いを定めています。

 

・やはり、組織は戦略に従う 

 組織論と戦略論、さらに両者の関係には様々な議論はありますが、11type活用の第一歩は「ミッションや戦略に基づいて11typeの組み合わせを規定する」ことです。

多くの人材定義の目的が育成や採用といった人材調達に焦点が当てられ、この視点はあまり語られてこなかった気がします。

そのせいか、組織・チーム作りに当たり「実績のある人材をたくさん集める」「規定された人材タイプを一通り揃える」といった、リソースのムダ・不足につながる運用がなされてしまっているケースも散見しています。

皆わかっているが、現実にはなかなかできていない「ミッション・戦略に最適な組織をつくること(目指すこと)」が実現できるよう、ここから話を始めたいと思います。

 

 

ミッション・戦略によって、競争環境における自社のポジションによって、また、戦略・ミッションが達成された状態と現状との距離感によって、必要な人材タイプは異なります。

 

この必要性は、「強さ」と「量」とに分けて考えます。

「強さ」:ミッション達成に対して各人材タイプに求められる貢献の大きさ

「 量 」:ミッション達成に対して強さを発揮する場面の量。頻度×1回あたり投入工数

 

まず「強さ」という点ですが、例えば、AIやIoTなど新しい技術をつかって新しいビジネス・サービスを生み出すというミッションであれば

マッチメーカー「メンタリスト」、既存製品・サービスの市場浸透を実現するというようなミッションであればストーリーテラー」「コンシェルジュが特に強く求められます。

さらに、チーム構成として、多領域や複数企業が参画するチームになるのであれば

「ダイバースリーダー」を強くしておく必要がでてきます。

 

このように、戦略・ミッション実現に必要なキーファクターを担う人材タイプが強く求められることになります。

 

逆に、実行難易度は高いがリスクは低いミッションや環境面は整っているケースなどでは「ファイアファイター」「ステージデザイナー」の必要性は低くなるなど、活躍機会が想定しにくいものは必要性は弱いもしくは不要となります。

 

次に「量」という点については、それぞれの人材タイプが、常に平均的に必要なのか、前半立ち上げ期など、ここぞというときに多数必要なのか、その強さがどのように戦略実行作用していくのか、発生頻度と発生タイミングごとに求められる「量」を考慮しながら規定してくことになります。

 

・重要なもう1つの要素“つながり”

 戦略・ミッションに基づいて人材タイプの強弱と量が規定できました。

次に、行うべきは、それぞれの人材タイプのつながりの強さの規定です。

まだ人材タイプでの議論で個人名が入って来おりませんが、最終的には具体的な「誰か」がアサインされます。

そこには必ず好き/嫌い、合う/合わないといった人間的な部分が出てきます。

 

実はこの関係性がミッション・戦略の実現に大きく影響します。

「弱い」:仕事上・事務的なつながりができ、必要最低限のコミュニケーションがとれればよい

「標準」:一般的に連携がとれている状態。情報共有がなされ、タスク間が整合をとって進められる

「強い」:情報連携が密にされ、阿吽の呼吸で一体的に進めることが求められる。役割の同期が極めて重要

 

つながりは、上記3段階で整理し、実際の整理の方法としては、強くあるべきか、弱くてもよいか、どちらでもなければ標準と考えるとわかりやすいです。

 

・組織の文化・風土で補正する

ミッション・戦略に基づき、人材タイプの強弱、相互のつながりまで整理できました。

最後に必要なのが、組織のクセである文化・風土(行動や意思決定の傾向)により補正をかけることです。

例えば、「うちは実行は強いのだが、計画や検証が弱い」という企業においては

「ストラテジスト」「エグゼキュ―ションデザイナー」を強めにします。

 

また、「部門の独立性が高い(要はあまり仲良くない)」という企業で、横断での取り組み、チームを組む際にはマッチメーカー「ステージデザイナー」

ストーリーテラーを強くし、エクゼキューションを構成する4つの人材タイプ相互のつながりを1ランク高めておくといった工夫が必要になります。

なお、この補正は、必ずしも独立して行う必要はなく、慣れてくれば強弱・つながりを考える際に同時に行っても構いません

 

このように、人材タイプをミッション・戦略の実現に活かすには、強弱は言うまでもなく、つながりや組織文化・風土まで考慮する必要があります。

もちろん、ここで行った定義は仮設であり、実際には取り組みを推進しながらも最適化を行っていくことが求められます。

 

そして、いよいよ誰をアサインするのかです。

メンバーそれぞれがどのような人材タイプを持つのか、日ごろの行動や関係者へのヒアリングなどから把握します。

すでにご紹介しましたが、多くの場合1人が複数の人材タイプを有します。

 

メンバー夫々がどのタイプを持つのか、またそのつながり(フィットするか否か)の関係性は適切か、予め整理・把握し、不足する/しそうな人材タイプをどう調達するのか、他の人材定義と同様に育成施策・採用施策へと展開していくことが重要です。

 

最後に、組織・チームのインフレ(過剰品質)が起きないよう、くれぐれも定義は冷静に、“最低限必要な体制”というスタンスで検討ください!

 

5回にわたってお届けしました「新時代に必要な11人の戦士」シリーズは、今号で最終回となります。

 

「うちの企業では、どう使うべきか?」「行動特性をうちの企業向けにわかりやすくできないか?」「メンバーのアセスメント(どのタイプを持つのかの把握)は、どのようにすすめるべきか?」など、導入に向けたご支援を行っておりますので、ご興味のある企業様、ご活用したいコンサルタント/ファームの皆様、お気軽にお問い合わせください。

 

ご興味ございましたら、是非お問い合わせください。

 

T.Y

 

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新時代に必要な11人の戦士 ~勝利を支える2人の影の立役者〜

【勝利を支える2人の影の立役者】

ここまでのシリーズで、リーダー、プランニング、エグゼキュ―ションという3つの機能・9つの人材タイプについてご紹介しました。

これまで、人材タイプ定義の多くは括り方や考え方に差こそあれ、ご紹介した3機能にフォーカスしたものが多かった気がします。

しかしながら、実際の事業現場においては、これだけでは足りないケースが増えてきています。

パフォーマンスを上げる/下げない「ソフト・ハード両面での環境構築」や、チャレンジの難易度と新規性の高まりによりほぼ確実におこる「トラブル」への対応が成果創出に必要不可欠となっています。

 

今号では、万全に成果を創出するために必要な2つの縁の下の力持ち的人材タイプ

「ステージデザイナー」「ファイヤーファイター」についてご紹介いたします。

 

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<成果を上げる舞台を整える影の立役者「ステージデザイナー」>

チームがパフォーマンスを発揮できる舞台を整える人材タイプです。

プロジェクトルームの設置や執務環境といったハード面の整備から、働き方への意識や他者への関係の仕方など、様々なチーム内の状況を理解したソフト面の整備、さらには取り組みに付随して発生する事務的作業のサポートまで、チームが活躍するためのあらゆる環境整備に取り組むのがステージデザイナーです。

 

PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)を設置する大規模なPJ(プロジェクト)には特に求められる人材タイプで、

 

行動特性は以下のようなものがあげられます。

・成果を上げるための環境要因を理解し、そのために必要な要素を洗い出すことが好き/得意

・より高い動機付けを行うための制度や、チームの運営効率、全体としてのモチベーションを維持するために必要なルールの整備を進んで行う

・それぞれの働き方や志向性をどのようにして理解・受け止めるか、チームとしての一体感をどう作り出すか、チームのROI(投資利益率)をいかに高めるか、といった実務レベルとはいえ全体感をもった検討を行う

・有効性・経済性の観点からロジカルに優先順位付けを行う

・世話焼きで、仕事そのものよりも身の上相談や人間関係へのアドバイスが好き。うまく懐に入る

 

 

<緊急事態にチームを救う「ファイヤーファイター」>

要件や期待値の未充足によるクライアントとのトラブルや、突如として見舞われる市場障害など、チャレンジの難易度や新規性が高まれば高まるほど重大なトラブルも発生します。

このようなトラブルは、もはや必ず起きるものであり、いかに対処できるかが重要であり、チームの混乱を鎮め、対応を推進する人材タイプです。

逆境・困難な状況でもあきらめることなく、挽回できるアクションを想像し、行動できる、いざというときにチームにとって頼りになる人材がファイヤーファイターです。

 

行動特性は以下のようなものがあげられます。

・ストレス耐性が強く、逆境や困難な状況下でも自分を維持できる鈍感さを持つ

・前向きで何事からも逃げない

・顧客とのトラブルがあっても、動じることなく淡々と解決策をすすめる

・責任論ではなく、事象に目を向け、感情的側面までケアした、広い視野をもった解決策を考える

・彼/彼女がいるだけで、なんだか安心する

 

派手さはなかったり、活躍の場が限定されるが、いるといないとでは大違いのこのプラットフォーム機能を担う2つの人材タイプ。

多くのケースにおいて、別の人材タイプをもったメンバーがこれらのプラットフォーム機能をもっている傾向が強いです。

意識しないとその特性に気づけないこともあるこの人材タイプ、しっかり意識してチームに取り込んでいくことが重要です。

 

これで4つの機能・11の人材タイプの全てをご説明いたしました。

組織力を強化するためにはスキル起点で組織作りを行うことが重要と申し上げました。

誰がどの人材タイプか?という1対1対応ではなく、この人材タイプを持っているのは誰か?、彼/彼女はどの人材タイプをカバーしているのか?、チームとしてどの機能が充足できているのか?、という観点でチームのメンバーを見ることが必要です。

 

また、この人材タイプは固定的なものではなく、チームのおかれた状況によって、必要性の強弱、さらには人材タイプ間の関係性・距離感の近さなど、実際の運用では一ひねりする必要があります(読者の皆様であれば、教科書的に人材タイプを使うほど単純な世界は終わっているということは理解いただけると思います)。

 

次号では、このDLAの人材タイプ「新時代に必要な11人の戦士」の最終号として、実際の使い方について、その概要・例示にはなりますがご説明をさせていただきます。

 

すでに多くの企業様よりご相談をいただいておりますが、自社の人材タイプへの適応(定義・行動特性への自社目線の盛り込み)、組織・PJでの活用方法など、本人材タイプのご活用にご興味のある企業様、また活用をご検討されるコンサルティングファーム様がいらっしゃいましたら、ご遠慮なくご相談ください。

 

ご興味ございましたら、是非お問い合わせください。

 

T.Y

 

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