ダイバースリーダーシップ推進協会 ブログ

ダイバーシティと多様性を強みに変える組織作りコンサルティング 育成のプロ集団、ダイバースリーダーシップ推進協会のブログです。

あなたの組織に「筋肉痛」は起きていますか?

【成長する組織 / 停滞する組織】

筆者はこれまで15年以上、コンサルタントとして様々な組織に関わらせていただきましたが、まさに十人十色、ひとつとして同じものはありませんでした。皆さんそれぞれに置かれた状況は異なっており、目指している姿も抱えている課題もそれぞれです。

 

さてその中で、もし仮に「”成長する組織”と”停滞する組織”の違いは?」と問われたとして、もちろんその答えも個々別々ではあるのですが、振り返ってみると確かにある種の共通点のようなものがあるようには感じられます。

 

大手/中小、外資/内資、民間/公共、、等、組織の成り立ちや置かれた環境・状況は異なっていても、確かに「この組織はきっと今後も伸びるな」あるいは「うーん、この組織はこのままでは正直この先も伸び悩むだろうな…」というものは感じ取ることができるものです。

 

それは例えば「”組織の筋肉痛”への姿勢の違い」というように言えるかもしれません。

 

【成長に必要な「いた気持ちいい」感覚】

運動のあと、筋肉痛になった経験はありませんか?筋肉痛は、運動が筋肉に刺激を与えて成長を促している過程で生じるものであり、筋肉痛が生じるからといって運動をやめてしまっては意味がありませんよね。

 

ある程度運動をしたことがある方ならご存知の通り、筋肉「痛」というとおり明らかな「苦痛」であるにも関わらず、それをある種「いた気持ちいい」ものとして積極的に負荷をかけにいくことこそ、成長への道であったりします。

 

あるいはそこまで過酷なイメージでなくとも、ストレッチやマッサージでも同様です。「いた気持ちいい」と感じるポイントこそ、ストレッチ・マッサージのターゲットだということは皆さんなんとなくご存知ではないでしょうか。

※もちろん、過剰な負荷が厳禁なのは運動も組織も同様です。「適切な過負荷」と「休養」のバランスこそがパフォーマンス向上の鍵です。

 

成長する組織では必ずといってよいほど、自分たちの組織の成長する方向に「敢えて負荷をかけている」という意識をもって挑戦しており、「いた気持ちいい」という感覚で課題に取り組んでいます。

反対に伸び悩んでいる組織では、課題は「誰かに与えられたもの」であり、それに「やってきたこと/できること」の範囲で対処しようとしており、端的に言ってしまえば「苦労・苦痛は極力避けたい」という姿勢が特徴的です。

 

【停滞する組織が陥っている無意識の偏見】

先ほどの、「成長する組織」と「停滞する組織」の自己認識の違いを言い換えると、次のように言えるでしょう。

(成長する組織)自分たちには「今はできないこと」がある(→将来はできるようになる

(停滞する組織)自分たちには「できること」と「できないこと」がある(→それは当分きっと変わらない

 

これまでの成功/失敗体験や、組織規模等、その原因は様々ですが、停滞する組織では、「自分たち自身」について、無意識のうちに限界を設定してしまっているのです。

そして「言っても無駄 / やっても無駄」という思いから、「せめて和を乱さない方が良かろう」「やれること/やれと言われていることだけやれば良かろう」と、空気を読んだ、同調的な、あるいは自己規制的な言動をしてしまうのです。

その結果、予定調和的な傾向はますます強くなり、異なった意見が積極的に出されることも、建設的な議論が行われることも少なくなり、この偏見はより強固なものへと固定化していきます。

まさに、運動しないことで筋力が落ち、関節がどんどん固くなっていき、さらに運動が遠のいていくという悪循環が生じるようなものです。

 

【「できない」「やるべきでない」という思い込みの怖さ】

この無意識の偏見は目に見えにくい分、非常に強固で手ごわいものとなります。

 

例えばまた違う場面として、「日本人の英語力」や「残業」といった問題をイメージしてみてください。もちろん「学習内容、実践機会」や「業務量管理」といった技術的・実務的な課題があるのですが、それに加えて「皆ができないことになっている」という中で「自分だけできる/やろうとする」ということに「和を乱す(空気を読まない奴になる)ことの気おくれ」という要素があったりするのではないか?そして実際にはそうした要素の影響は意外なほど強いのではないか?と言ったら、ご理解いただけるでしょうか。

 

こうした、「できない」「やるべきでない」という思い込みが実際に行動を制約してしまうという現象は、社会学・心理学の世界では「訓練された無能力」「学習性無力感」というテーマで研究の対象となっています。

 

更に学習性無力感の研究では、この無力感はグループ間で「伝染」することも判明しています。あるグループで無力な状態が示されると、それを見た他のグループさえも解決可能なはずの問題の解決に失敗するようになるのです。

昨今話題の「忖度」問題はまさにこの構図ですね。

 

【組織が「いた気持ちいい」感覚を維持し、取り戻すために】

ここまで運動になぞらえて語ってきたことからも明らかなように、自分たち自身に対する無意識の偏見(限界)が固着することを防ぐには、実のところ「常日頃から意識的に自分たちを変えるよう取り組んでみること」という「日々の運動・ストレッチ」が欠かせません。

 

例えば敢えて異質な存在(例えば女性や外国人)の比率を高めてみようとすることも一つの施策にはなりうるでしょう。しかし前回メルマガ「難易度最高ランクのダイバーシティ 意見の多様性に取組むには」でも触れたように、一見同じに見える「日本人」でも、意見のダイバーシティは本来あまた存在しています。

 

「違いがないはずだ」と思い込むこと自体が同調圧力の原因にもなりうることを考えると、まずは組織内に埋もれている異なる意見を引き出せるような取り組みも必要かもしれません。

 

また、「ストレッチ」というよりも「リハビリテーション」が必要なレベルであれば、組織内のメンバーだけで固着した状況に一石を投じるのは難しいかもしれず、外部の手助けが必要かもしれません。

 

いた気持ちいい負荷をかけるために、以前ご紹介した「リカレントエデュケーション(循環教育)のススメ」もご参照ください。

 

DLAでは、皆さまの組織の状況にあわせたプログラムを豊富にご用意しています。

ぜひいつでも気軽にご相談ください。

 

I.Y.

 

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難易度最高ランクのダイバーシティ 意見の多様性に取組むには

難易度最高ランクのダイバーシティとは

 

世の中一般的に、ダイバーシティという言葉で取り上げる「違い」には、性別、年齢、人種など、ある意味明白な、属性の違いが多いものです。

一方、身近にありながら、ダイバーシティとして認識されず、活かされていないことの多い多様性が、「意見のダイバーシティ」です。

意見のダイバーシティは、乗り越えるのが最も難しいダイバーシティでもあります。制度や施策といった、敢えて言うならば杓子定規的な措置は、まず適用できません。

個々人が、人間力を駆使して乗り越えていくしかないものですが、立場や主張については、「自分が正しければ、相手は間違っている」ということになりがちであり、相手を無意識にジャッジしてしまいます。

一度ジャッジしてしまうと、そこで固定観念が生まれてしまうため、違いから学び合うほど細部を吟味して聞いたりできなくなるのです。

 

この、無意識のジャッジをしないために、我々は何ができるのでしょうか?

ある企業の広告キャンペーンが、そのヒントを提供してくれます。

 

  • 話題を呼んだハイネケンのCMキャンペーン

    世界中で話題になったキャンペーンですので、ご存知の方も多いと思いますが、もしまだご覧になったことがなければ、百聞は一見にしかずですので、まずはご覧になってみてください。YouTubeで動画をご覧頂けます

所謂ネタバレというものをすると、Worlds Apart #Open Your Mind  というこのキャンペーンでは、1つの部屋に、正反対の意見を持つ人初対面の2人が集められます(例;地球温暖化を憂う人と、地球温暖化を認めない人)


2人は、お互いに、意見が違うことを知らされていません。そして、家具を一緒に作る、お互いを知るためのクイズのような質問に答え合う、といった指示が順次出され、徐々に打ち解けていきます。

会話が生まれ、弾み、お互いに厚意を持ち始めたところで、部屋のスクリーンに、自分とは違う、受け入れがたい意見を表明している相手の映像が流されます。事前に撮られていたものです。


そして、「これを観た上で、この部屋をこのまま離れるか、部屋に残って相手とビールを飲み交わしながら、会話を続けるか選んでください」という最後の指示が出されるのです。

2人はどうなるのでしょうか?結末は心を動かされるものです。是非、ご覧になってみてください。


無意識のジャッジを乗り越える意見が違うことを一度認識した後、相手との違いから学ぶことは難しいものです。

ジャッジしてしまうと、拒絶反応が先にたち、学びまでたどり着かないからです。

一方、ハイネケンの動画のように、相手にシンパシーを感じた後で、意見の違いが判明したとしても、多くの場合、拒絶反応は薄れるのです。


この動画では、ハイネケンは、2人の間にシンパシーが生まれるよう、共通のアクティビティを与えたり、お互いを知るきっかけを与えたりという工夫をしています。

これは、組織が、どんな手段を講じて、意見のダイバーシティを乗り越え、強みに変えていけるのか?を考えるヒントになりますね。

共通項を作り、相手と先につながりを感じるような工夫があっただけで、人は、学ぶ姿勢を取りやすくなるのです。

本来、意見や立場が違う相手から学べることは、そうでない相手からよりも多いものです。必ずしも、影響されて意見や立場を変えなくともよく、相手の意見を注意深く吟味し、知ることで、視点を変えて同じものを観ることができるのです。

日本企業が気づかないダイバーシティ

日本の企業の皆さんから相談を頂く中で、「社内にダイバーシティはない」「女性や外国人を採用してダイバーシティを取り入れたい」といったことをおっしゃられることが非常に多いと感じています。

しかし、本当にそうでしょうか?

属性や育ち方が違うことで、意見や視点の形成が異なることは一般的ですが、一見同じ「日本人」でも、意見のダイバーシティは本来あまた存在しています。
「違いがないはずだ」と思い込むことで同調圧力が働くことも、意見の違いが一番難しいダイバーシティである原因の1つと言えるでしょう。

まずは社内の違いを、前向きに見つけ出すことから取り組むと良いのかもしれません。

DLAでは、異なる意見を学びに変える 言うはやすし行うは難しの方法論を提供しています。

 

B.K

 

 

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学び続ける才能の伸ばし方

学び続けるという才能

将棋の藤井6段が、年度4冠(対局数、勝数、勝率、連勝数)を史上最年少で達成することが決まった。

止まるところを知らない稀代の天才棋士は何故これほど強いのだろうか?

 

今日は、前号でご紹介させて頂いた、「リカレントエデュケーション(循環教育)」に向けたヒントの第一弾として、学び続ける才能について考えてみたいと思います。

 

目標を目的化しない意志を持つ

物事を進める上で大切なものの1つに「目標を定める」ことがあります。しかし、ややもすると、目標が目的化することがあります。

 

冒頭で触れた将棋の世界で棋士の中には、プロ昇格時(4段)が実力のピークになってしまう例も多くあるそうで、その先の目指す姿(目的)が明確でないケースなのかもしれません。

 

学び続けるために重要なことは、最終的にどうなりたいか?を見極めること(=目的の明確化)と、そのために当面達成すべきマイルストン(=目標)を定めることだと思います。それがないと、日々の努力は終わりのない苦行になってしまうかもしれないからです。

 

但し、目標がいつの間にか最終ゴールにならないように、常に当初の目的に立ち戻る意志が大切なのだと思います。

 

深さと幅の違いについて考える

また、学ぶ上で意識したいことが、「学びの深さ」と「学びの幅(広さ)」の違いを明確にすることだと思います。そして、その順序にも注意が必要です。

 

藤井6段の学び方は、プロ手前までは徹底して基礎の反復練習をしたそうで、巷間伝えられているようにAIソフトの申し子ではないようで、基礎力がある程度備わった後、応用編(AIソフト等の活用)に入ったため、進化のスピードが一気に加速したそうです(プレジデント2017年10月2日号より抜粋して引用)。

 

DLAの循環教育プログラムでも、「学びの深さと広さの違い」と「学ぶ順序」は意識的に使い分けをしており、深さが十分でないまま幅だけを広げることはしません。

 

ある程度の深さを学んだ上で、幅を広げる横展開をすることで、習得の速度は大きく異なります。(詳しくはお問い合わせください)



極める VS  しがみ付き

しかし、「学びの深さ」には注意が必要で、前段で触れた「目的」と照らし合わせること、広さに移行する時期を注意深く見極めることは不可欠だと思います。

 

一流の専門家を目指すことが目的であれば、学びの深さを追求することは理に適っています。しかし、一流の専門家とは、「業界をリードする」、「余人をもって代えがたい域」を指すことなのか?所属する組織で一番の専門家なのか?どこまでの専門性を目指すかの見極めが必要です。

 

専門性は1つ間違えると、応用性のないニッチなスキルの「しがみ付き」になってしまうリスクを包含しており、当面の目標は達成したら、次のステージに向けた新たな学びが重要です。

 

組織として提供する環境

リカレントエデュケーションとして学び続けるために、個人だけではなく組織として環境を整えることも不可欠です。

 

孤独に学ぶのはかなりの意志がなくては継続できません。

しかし、組織として学ぶ環境があればそのハードルはかなり下げることが可能です。

 

ヒントは、①時間の使い方、②学びを楽しむ仕掛け、③学びを確認しあう風土

です。

 

ご興味のある方は、ぜひ、お問い合わせください。

 

金杉リチャード康弘

 

 

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